新商业进化论第0５５篇
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智勇
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精选笔记战略
本文优质度：★★★★★+口感：黑莓寿司
笔记君说：
企业组织变革与企业文化价值观的塑造作为企业的软实力，虽然不会在短期内看见成效，但持续推进的组织变革、企业文化价值观以及人才培养和激励，却能够在长期里对组织进行持续赋能，帮助组织维持活力、走得更远。
以下，尽情享用~
近期，人民网主办的年幸福企业论坛在京启幕，汽车之家获得了由人民网联合中国社科院、劳动经济学会、中国劳动关系学院评选出的“企业文化实践优秀案例”奖项，企业组织文化实践成果得到认可。
平安入主汽车之家三年，汽车之家实现了市值从22亿美元到百亿美元的业绩增长。
亮眼业绩增长的背后，是平安以绩效为导向、充满危机感又包容多样性的平安文化。平安文化迅速在汽车之家扎根、发芽，并很快演进成带有“互联网汽车范儿”的独特之家文化与价值观。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。
年，汽车之家开始战略转型，汽车之家董事长兼CEO陆敏提出“4+1”战略：
车内容、车交易、车金融和车生活4个业务板块，“1”是数据+技术，从1.0时代的垂直媒体逐步转型为大数据和技术驱动的公司，建立以数据和技术为核心的智能汽车生态圈。
由此，汽车之家的组织变革也同步展开。
一、组织致胜：“自我革命”，创新组织构架
1.推行PMO机制
PMO（ProjectManagementOffice，项目管理中心）机制由陆敏在平安担任战略发展中心主任时提出并推行，主要是为了保证跨部门项目的顺利推进与协同。
汽车之家过去以BU（事业部）为战的组织架构，是10年高速发展过程中自发形成的产物，每个BU小而全或大而全，但均各自为战，就像七八个和尚生火，各冒各的烟。
面对“4+1”全新战略，在通往2.0平台化的战略演进道路上，汽车之家原有的重资产业务模式不再与之匹配，BU各自为战带来的资源不通、信息孤岛、数据孤岛等现象将成为战略落地中的最大障碍，大刀阔斧的“自我革命”势在必行——引入PMO机制。
PMO机制形成后，每推进一件事情，相关部门和资源都放在一起，制定详细的规划、行动方案和实施细节，每个人和部门发挥各自的优势。任何部门和个人都可以拒绝执行，但必须提出自己的解决方案。
组织架构是企业战略落地的一面镜子，纵观互联网企业巨头的每一次战略转型或升级，都伴随着相应的组织架构调整，汽车之家同样不例外。
为了应对战略转型，分管人力资源的副总裁石京魁对人力资源部提出了要求：人力资源必须做企业的战略合作伙伴。
年第四季度，汽车之家快速调整新车电商和二手车的自营业务，坚定因循平台战略的轻资产模式，聚焦线上核心优势，充分发挥内容、流量和数据价值，持续放大对用户、客户的服务与赋能。
转型过程中，不只是有的员工不理解，就连新上任的二手车和电商的负责人也有很大的抵触情绪。
面对转型阵痛，石京魁这样告诉团队：“平台化战略是新的打法，架构调整不是砍手脚，而是轻装上阵，是让我们从根本上进行业务创新。”
2.从“小前台”到“大中台”
汽车之家用了一年的时间快速形成了“小前台”的尖兵模式。
前台、中台、后台，是根据面向客户和市场距离做出的组织分类，具体来说“前台”是指直接接触市场和客户的组织单元，前台的核心职能是销售。
“小前台”成形后，汽车之家开始着手搭建“大中台”组织架构，打破资源不通、信息孤岛、数据孤岛的壁垒，实现创新驱动，为前台高效赋能。
汽车之家以C端业务起家，此前公司组织架构多按照产品线划分，完全是C端用户导向。在中国移动互联网流量红利见顶的背景下，ToB端业务将成为新的收入增长来源，汽车之家需要调整航向。
两年时间内，汽车之家进行了内部组织架构的纵横并转，先后成立资讯中心、用户产品中心、商业运营中心、智能数据中心这四大中台部门。
①资讯中心
媒体业务方面，成立资讯中心。生产原创内容的资讯部、负责自媒体平台业务的创客云部、运营用户内容的互动部统一纳入资讯中心。
OGC（职业生产内容）、PGC（专业生产内容）、UGC（用户生成的内容）三大内容引擎高效协同，围绕汽车消费者看、买、用、玩的全场景产出全生态内容，深度满足用户需求，为汽车之家创造强大的流量自生长能力。
②用户产品中心
成立用户产品中心，整合产品部、用户体验部、用户增长部以及支持产品研发的用户产品技术前台。
③商业运营中心
B端业务方面，商业产品部、广告部、商业资源管理部等整合成商业运营中心，由其承担起在B端深度挖掘客户需求、不断创新的战略使命。
④智能数据中心
成立智能数据中心，搭建以“人工智能、大数据、云服务、平台服务”的ABCS组织架构，全面实现智能数据中心对汽车之家C端及B端业务多维空间的立体赋能。
随着年之家的战略逐步升级为3.0智能化，构建智能汽车生态圈，大中台的强大赋能效应逐渐显现。
商业运营中心以大数据为依托全面打通研发、营销和用户之间的链路，深耕B端数字化服务，3D网上车展、智能营销、车智云、车智库等一系列全球首创智能产品相继推出，帮助主机厂（汽车主机厂）精准提升销量、研发创新，实现品效合一。
在愈加激烈的车市竞争中快速实现ToB端业务转型，将汽车之家智能汽车生态圈的战略迅速落地。
智能数据中心的建立，进一步推动了汽车之家从垂直媒体到“数据+技术”的战略转型。
在完成数据、资源以及人员的重新整合、重点发力之后，汽车之家十几年积累的汽车领域最全的数据和智能应用场景开始迅速转化为经营优势，市值一路走高到超百亿美元，与竞争对手之间的差距迅速拉大。
“大中台小前台”的组织架构转型，保证了汽车之家在互联网的下半场战役开始之前能够快速调整航向、坚定向ToB端战略转型。
面对日益复杂的客户需求和市场竞争格局，强大的中台提供了最充足的炮火支持，强大的协同作战体系保障了组织匹配战略发展的高效运转，为汽车之家的持续创新、在市场和行业中脱颖而出奠定了制胜基础。
二、文化制胜：全新文化价值观构建“护城河”
1.提出全新文化价值观
年1月26日，汽车之家以“回家”为主题的年会在国家会议中心举行，董事长兼CEO陆敏在年会上发布了汽车之家的全新文化价值观：
汽车之家的企业使命变为“为消费者提供优质的汽车消费和汽车生活服务，助力中国汽车产业蓬勃发展”，企业愿景是“成为全球最大的汽车消费和服务平台”，“创新突破、协作共赢、狼性拼搏、敏捷执行”则成为了公司全新的价值观。
在分管人力资源的副总裁石京魁看来，“文化不是喊口号喊出来的，做一个调研提炼出一些东西也不是文化，文化是在目标导向下产生的，是一种行为结果。”
面对互联网下半场快速变化的用户需求和复杂的市场竞争，汽车之家坚信，惟有凭借强大的组织能力，不断升级“干法”才能达成目标赢得用户和市场。
2.让文化价值观深入组织
新的文化价值观确立只是第一步，如何做好内宣、让文化价值观深入组织的细枝末节是一个新课题。
汽车之家形成了“高管-中管-全员”的逐层渗透模式：高管研讨文化价值观以坚定企业信仰，中层干部研讨文化价值观以保证战略落地，鼓励员工将文化价值观与业务场景、工作场景深度结合，让每一位“家人”都能成为企业文化的布道师。
每个季度，汽车之家都会进行“文化达人”评选，展示员工优秀事迹，激励全员奋进。
此外，HR还结合线上线下多种方式进行文化价值观的立体宣贯和氛围营造，OA专栏、