在给很多企业做培训的时候经常会听到：你给的这些课题，我们都上过了，效果就那样。
有些企业说，我们做过人才盘点，一盘就盘半年，一盘就盘一年，那么是否真的有必要做那么久，大量的人力财力成本的投入。盘点是否是有效的，是否是得到业务部门支持的，怎么得到他们支持？
人才培养并非一蹴而就的，这是众所周知的，那么，除此以外，还应该注意些什么？
先看个案例：
A公司是一家上市公司，也是一家连锁企业，线下有多家的门店分布在全国70多个城市，光是运营/销售员工人，业务发展迅速，面临的问题也日益尖锐：
1、业务岗位人才缺少补充，缺人就招人，招来的人不熟悉产品和业务，销售的业绩差，业绩差又导致奖金低，奖金低人员流失严重，陷入恶性死循环，在这个过程当中，招聘与培养的成本都极高。
2、人均产出绩效低，人才不好用导致业绩低迷，企业的利润越来越少。
3、人力资源存量不清晰，用人部门领导及人力资源并不知道哪些人是高潜，能不能用，怎么用，
4、人才成长周期过长。企业的人才也在做培养了，缺啥补啥，花了很大精力和成本培养，但是效果很差。
这家企业遇到了企业发展当中普遍要面临三大痛点：
1、提拔任命、招聘选拔，不知道选哪些人、不知道培养谁，成本投入在不合适的人身上
2、成本投入了，人均产出低、绩效不好
3、钱花了，培训了，但效果很差，没有体现在业绩上。
做人力资源的人多数都有一些苦恼，比如：我们常觉得一件事对于业务部门特别好，但是业务部门不愿意去做这件事，他们觉得老板给我的指标已经很重了，我为什么还要做这件事？业务部门总要求人力资源部门要想应的培训支持，认为这是人力资源部门的事情。企业发展壮大过程中也越来越觉得培养人很重要，人才的吸引留存过程中也越来越看重自身成长和公司的培养。
那么，我们怎么让培训更贴合需求呢？
培训管理中普遍存在的问题
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管理者对培训的重要性认识不够
管理者对于培训的重要性认知不够主要表现在以下几个方面：
定位错误，预算划分少企业决策者没有将员工的培训视作投资而是当成企业运营中的成本，企业的经营中始终是将盈利作为目的，更加