案例张峰把给销售团队培训客户管理系统的任务交给小刘全权负责，为了准备培训需要和业务部门的沟通交给小岳，把相关技术资料的整合任务交给老林，最后把培训PPT的制作交给小勤。然而张峰拿到手里的培训PPT初稿，他看了鼻子都气歪了。满篇都是密密麻麻的技术细节，业务部门不但听不懂而且也不需要知道那么多。而针对业务部门需要知道的重点却没有在里面。如果你是张峰，应该如何为下属做进一步的指导呢？案例分析1）首先，新经理需要认可员工在该任务上的热情和相应的能力；比如，小岳对项目非常有兴趣，他和其他部门同事的关系，以及自身对产品熟悉程度都是他完成培训工作的有利点，所以作为经理要全面看待他具备的优势。2）辨识员工的能力差距并判断产生问题的原因；3）最后再传授完成任务所需的知识和技巧，和提供相应的资源；如何指导？1）如果手下是新人，对这个工作不熟，还没有需要的技能。那你就需要自己做，让他先观察学习，所以基本上是“你做他看”。2）如果下属掌握了一些初步技能和经验，但做得还不是太好，你需要“教”他，说明白这个流程，尤其是背后的逻辑和原理。你这时候可能需要说一点儿让对方做一点，在这个过程让他逐步自己思考，帮他整合学习。这就是“你说他做”。比如小勤就属于这种情况，她虽然态度认真，但是多方面能力都有所欠缺。张峰就应该多花一点时间，或者让团队里其它成员来教她怎么做并适时给予鼓励而不是替她做。3）然而，很多时候下属可能并没有意识到自己能力有欠缺或者过高估计自己的能力。比如像小岳，他虽然有热情但是业务敏锐度不够，造成他在跟业务部门沟通的时候，抓不到要领，不知道要问什么。作为经理，如果你看出来了，你就要提前把你看到的，下属需要注意的地方点出来并且给他传授一些问的方法。当他在做的时候，你可以要求他们把阶段性成果拿给你看。不要等到都快到项目的死线了再来检查，而是要定期排查，看他有没有什么问题，而且应该适时给予鼓励。这就是“他做你看”。4）最后，如果他知道怎么做，也做得不错了，但还不太知道怎么能灵活运用，触类旁通。这时候你也不要他做你看了，你需要“问”。“问”主要是两个目的：在做之前问他还需要哪些资源，确保他有足够的资源完成他的任务；做完之后复盘时的问，在问的过程中让他会一反三，这样今后遇到类似的问题，就可以自主解决。这就是“他做你问”。小刘就属于这一类情况。对于他来讲，如果还给他讲一些基本的东西不但没意义，还会让他感到很烦。假如张峰在小刘做之前能够多问他是否需要哪些资源就会发现，小刘其实很担心自己能否讲好。所以如果在自己团队内有一些试讲的机会，会让他更有信心。你可能会说了，那小刘为什么不早说啊？别忘了，这时候张峰和下属的信任度还尚未完全建立，小刘也许想了但不敢说。Pro-tip在指导的过程中，特别需要提醒新经理的是要在“传授技能”和“团队赋能”之间做出平衡。有的新经理太过好为人师，一旦说起自己的看家本领就滔滔不绝洋洋得意，对下属做的东西指指点点。这样做技能倒是传授了，但是团队成员的自信和能量值被你打扁了。而一个好的经理人需要在指导的过程中，通过认可、鼓励、发问、提供资源和帮助为团队成员赋能。总结作为一个一线经理，对人员的指导是一个必须具备的能力。经理需要根据员工的能力和沟通风格不同来提供不同类型的指导。在指导的过程，不但要传递技能，还要提供相应的资源，同时要给他们赋能。
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