SDR团队在SaaS企业中能够连接市场和销售，拓展公司的业务体系，大热的SDR究竟该如何根据公司实际情况进行管理呢？今年以来，由CMO技能下沉引发了很多讨论，其中“要更直接地为业务绩效负责”成为主流声音。而以此为前提，B2B企业（尤其是SaaS企业）市场部的组织职能也自然需要进一步延展，于是链接市场与销售的SDR(SalesDevelopmentRepresentative)职位一下子火了。年还在北森时，在梳理整个营销体系与销售体系的协同机制时，自然涉及到了要重构公司的销售拓展体系。为了少走弯路，我们做了很多研究，包括专门邀请Salesforce新加坡的SDR负责人来交流。再后来我们在苏州重建了一个14人的SDR团队，我称之为SDC(SalesDevelopmentCenter)。对于这个团队从建立到后期管理进化，有一些自己的体会和心得，所以，今天我们就来聊聊关于SDC管理的一些内容。摸索前行的路上，需要不同观点的相互碰撞，希望我们的一手经历和思考也能对大家有一些启发。一、Why：我的企业需要SDR团队吗？为什么开始永远比如何开始更重要？我们先来说一下，为什么以及在什么情况下我们的企业需要SDR的角色？彼时，当我们梳理了“认知-流量-线索-MQL-SQL-商机-成交-增购复购/转介绍”的全链营销漏斗之后，发现按照之前的流程，市场部门仅负责到输出线索为止，而销售团队却希望接收的线索能够立即创建商机。因此，在线索和商机之间的环节就出现了断点。这个断点到底是由市场向后延伸，还是销售向前延伸，自然要考虑ROI的问题，也就需要思考如下几个问题：从公司整体来看，销售体系是缺线索“喂不饱”？还是线索保有量不错，但商机质量不高？从线索到商机之间的培育和挖掘到底是由销售一对一来做效率更高？还是规模化效率更高？企业里是否充分部署了Martech工具，以满足提供复杂产品/服务的B2B企业的商机培育？因为当时我们对前两个问题的答案都是后面一种情况，于是毫无疑问，SDR这个工作就决定放到市场体系。同时，又因为当时我们的数字营销体系正在搭建过程中，除了前端的SEM统计分析工具和网站UBA及A/B测试工具，中间非常重要的营销自动化系统还没有上线，因此对于第三个问题的回答也自然是否定的。但退一步讲，年的那个时间点，Martech工具在国内市场的规模还相当有限，而国外比较成熟的市场上，就算MA系统上线，也不能够完全替代人工商机培育工作。所以，综合分析下来，我们最终决定建立一支专业的团队，通俗来讲就是靠人力来弥补工具的不足，SDR团队于是应运而生。上面之所以对为什么建立SDR团队的过程做了详细回溯，是因为在那之后两年的管理中，深切体会到这支团队“建立容易管理难”。所以，也真诚地建议在建立团队之前，还是要经过深入的思考。为了便于大家考虑SDR团队在一般意义上的必要性以及在不同企业中的定位，我尝试着根据之前的实际经验，画了一张图表。通俗地讲，一家B2B企业本身产品和业务复杂程度越高、市场体系用于线索培育和商机挖掘的Martech工具完善度越低，SDR团队就越有存在的必要性，且他们要承担的职责越是以商机的挖掘和培育为主；反之，如果业务不复杂，Martech培育工具（MA）又很成熟，理论上就没有费时费力建立SDR团队的必要。二、How：SDR团队的几个管理难点SDR团队不管规模有多大，它承上启下的角色定位以及价值呈现的间接性特点，就决定了其管理的难度。因此如何确认绩效、如何激励以及如何保留和发展都成为管理中的核心挑战。下面来分享一下我们当时的实践，当然更重要的是背后的思考逻辑：1.核心考核什么绩效指标谁来当裁判？“考核什么，员工就会做什么”，这是一个不言自明的道理。既然当时我们在设立SDR团队的时候是为了输出更有价值，即更接近商机的合格线索，从而能够使销售体系的时间价值最大化，那么我们自然就对SDR团队考核了商机这个指标，而这样严格的绩效指标也为了确保SDR团队在体系中的业务价值（更接近业务指标）。注：具体考核的指标停留在营销漏斗的哪个环节上，每家企业都要看内部pipeline的充沛程度，以及站在整个公司的立场，销售体系的诉求是缺线索量、还是更缺质量，就如第一部分内容里我们思考的第一个问题。接下来的问题就是谁来做裁判？既然一直以来销售总爱以“市场提供的线索质量不高”来给自己的业绩差找借口，那SDR转出的商机线索就由销售来判定。但把绩效的命运放在销售手里，SDR小伙伴们也会有担心啊。为了确保“商机”绩效达标，SDR们很可能会有两种表现：甩锅，抱怨销售跟进不力；协同销售作弊（“贿赂”销售创建商机）。为了规避这一系列问题，就需要配套一点小机制来约束两个体系，并牵引他们通过良性的通力协作来最优化双方的业绩：反馈时间：SDR输出给销售体系的MQL，48小时之内销售必须在CRM里操作，如果接受即视为SQL；如果经过SDR友好跟进，任何一个销售连续出现两次不能及时处理的情况，就会丧失一个月内接受市场MQL的资格。商机标准：销售在接受SQL之后，在30天内（后通过统计数据，调整到了45天）创建商机且在两周内无故撤销商机者，才记为SDR的业绩。以此来激励SDR们既不会过度把商机挖掘的责任寄希望在销售身上，尽量输出接近商机的MQL，也能够不把商机挖掘的全部责任都放到SDR身上（毕竟业务专业性高的时候，新成立的SDR团队在复杂商机的把握上不如销售们专业和高效）。与此同时，还能避免两个团队协同作弊。分配原则：可以接受市场MQL的销售，由销售管理部（或运管部）根据销售体系的业绩达成率，每月提供名单给到SDR团队，SDR团队按照销售的部门分布，来平均轮流分配线索，以避免SDR们出于人情原因出现分配的偏颇。2.怎样的薪资结构，对SDR更有激励性？前面说到当时在北森我们把“商机”作为SDR的核心绩效指标，但由于我们的业务周期比较长，商机的认定本身也需要一定的时间，所以基于这个指标的考核对于SDR们注定是个中期的激励效果。但是因为SDR们工作的实质并没有那么“有趣”，也不似销售的业绩那么直接，所以这个团队的报酬体系中必须平衡一下短中长期的回报，才能够更有效地激励大家。于是我们对于新兴的SDR团队设计了如下的激励体系：1）短期激励：奖励突出的行为，做月度单项奖比如，刚入职的SDR一般需要两个月左右的培训和演练的时间，这个期间无法进行业绩考核，但是我们设置了和学习以及Roleplay相关的单项奖，奖金额度不大，但重在激励大家进入到一个积极的状态。2）中期激励：考核行为指标+商机指标，按季度计算绩效奖金根据我们的平均成交周期，我们认为按照季度考核SDR的业绩是比较合理的。但因为商机的创建动作并不在SDR自己手中，为了避免阶段性的被动等待，我们把SDR的通话时长、接触客户数量等行为指标也纳入到绩效计算当中，占到了一定比重。3）长期激励：销售收入的小比例分成，按年度计算额外奖金同样的商机数量，其价值一定是不同的，如何让输出更高质量商机的SDR能够受到更多的激励？我们决定从商机输出后最终成交的业绩中拿出来一个比较小的比重，在年底对SDR们进行一个额外的奖励。这样的长短期综合下来，我们基本上确定了激励体系的长效性，以及牵引了SDR们对于数量和质量的双重
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