在实际的培训工作中，我们经常会遇到紧急重要的培训情况，此时培训部门应该将之视为一个“机会”，而不是一次“麻烦”。
培训部门首先可以“诊断”一下这个需求的来源，也就是起因，以及针对这个需求需要解决的问题有哪些，再灵活运用各类培训技术整合资源，携手业务部门，及时组织培训。
本文中小编将从以下三个维度来谈如何面对业务部门“紧急重要”的培训，enjoy~~
01站在业务的角度看培训
面对“紧急重要”的培训需求，培训部门可以尝试用销售思维去解决，如此不仅能体现出自身的价值，也是作为培训从业者应当具备的一种能力。
转换思维同频对话：业务部门的工作重点大都是围绕着客户和产品进行的，对他们而言，客户导向思维早已深入脑海，因此，培训人在与业务部门进行沟通时，如果采取平常的“我要你做”的培训管控方法，极有可能会引发他们的反感。
所以，在给他们进行培训前，我们要做到首先转换自己的思维，把“我要你做”变成“我为你做”，达到同频思考，从对方的角度真实地感受他们的需求。
其次，当业务部门提出自己的需求时，培训部门要将它转化成培训专业的问题。因为业务部门领导并不能直接、准确地判断出该问题应使用哪种工具解决，甚至还可能出现搞错培训对象的情况。
比如，某企业的业务总监向培训部门反馈，说新人业绩低，想做一场技能提升培训。
但培训部门经过调研发现，这种看似是专业技能不足导致的业绩低下的情况，根本原因其实是新人的直接上级——也就是店经理不会辅导。所以，最终培训部门开展的是对店经理如何辅导员工的一场培训，来帮助其达到新人的业绩提升。
提出资源需求全面出击：就现在普遍企业的课程、师资等资源而言，当业务部门提出培训需求时，一般来说培训部门都是很难能够做到立刻就满足的。
这种情况下，我们就要对需求进行拆解，并逐一列出所需要的资源，以此来判断，到底哪些是可以马上执行的，哪些是需要采购外部资源才能达成的，又有哪些需要调动其他部门才能共同完成的。通过整合多方资源，实现快速响应。
比如，某业务副总了解到竞争对手对销售人员专业技能提升方面投入很大，于是这位业务副总向培训部提出，要求从下个季度起，开始进行每季度一次专业技能学习和考试。
经过培训部对培训需求的解读，发现如果想实现“全面提升全体销售人员的专业知识技能”需求，就要在2个月内完成对公司三千多名销售的培训，而这对于只有10个人的培训部门来说，可以称得上是天方夜谭。
经过几轮策划会后，最终，培训部决定采取线上学习与线下技能考试相结合的形式完成目标。其中，线上的学习、复习与自测能够为全体销售迅速掌握必备的知识要点的需求提供极大地方便；线下考试又能够保障培训效果的落地。
在此过程中，除了搭建线上学习平台，培训部还调动各讲师团、各区域精英的知识宝库，整合成学习资料、题库等，并从中抽取试题，双管齐下，确保培训按时按质实施。
02用好引导技术，提高培训成效
针对现阶段的培训部门，设计一套紧急响应机制是十分有必要的。通过对譬如丰富课程体系、加快研发速度等大量不同的应急方案的研究，培训部门发现，采用引导会议的形式做好培训前期的调研工作，能够有效推进培训。
引导技术：即通过设计引导结构化的互动过程，激发参与者的智慧，达成高质量的决策或共识，提升整体效能，使培训更具针对性的效果。它的应用场景有很多，比如技能培训、战略研讨会、项目复盘会等。
一般的引导会议标准实施流程有这些：
人员面谈，核实需求布置场地，准备物料会议布场，引导实施确定主题，介绍规则流程激发研讨，推进流程设计行动方案，总结归纳。
值得注意的是，引导师不能自己单独实施这些步骤，一定要与业务部门协商好会议的主题内容，一起准备，因为只有让利益相关方介入，才能更好地达成我们想要的效果。
三步走，做好引导会议：某企业成立了一支业务开拓团队，从原团队中征调了12名成员。除了产品培训外，管理层急需培训部门配合开展新团队的目标愿景培训。为了能让成员快速达成共识，培训处考虑再三，决定采用引导会议技术三步走实施培训。
1.为会议营造氛围——通过初步面谈，掌握员工对工作目标与愿景的熟悉情况。并结合相关资料，确定会议的主题内容，时间、场地、流程等，并逐一通知参培人员，做好铺垫与氛围建设。
2.设计会议流程——引导会议九大步骤：导入主题、主题确认、记录问题、头脑风暴、小组研讨、制定目标、收益行动表、总结回顾、会议评估，每步都需要进行精心的流程设计。
3.做好善后工作——会议结束后半个月内，培训处对业务部门的管理者和员工们进行了访谈，了解成员间的熟悉度和工作衔接情况。之后，对团队成员开展了不定期评估，这一举措使新团队整体的工作进度和团队氛围都得到了质的飞跃。
03用绩效改进思维看待紧急培训
某企业内训师接到一项“紧急培训”任务：由于业务扩张需要，公司在二、三线城市新增了15%的销售岗位，并校招了15位素质较好的实习生。同时，从内部选拔出了15位资深的销售人员作为带教老师，并委派资深经理为“实习生育苗成长”项目的负责人。
然而，在实习期还未满3个月的时候，就出现了第一例实习生离职的情况，后面又先后离职了4例。对此，总监认为要控制离职，必须先提升带教老师的辅导技能，于是展开了培训需求。
作为企业内训师：一旦应下，即使在培训需求分析中发现，培训并非最关键的解决方案，也只能继续推进实施，这样做的结果就会导致训后学员没什么“长进”；
但如果不接，又会丧失部门间的合作基础，甚至可能遭到投诉，这时候如果组织的利益无法获得提升，需要降低成本时，培训部门就会首当其冲沦为“炮灰”。
探明业务需求：越是“紧急重要”的诉求，越是应当与发起方进行详细的沟通，探寻培训需求背后真正的业务需求，制定出以“绩效提升”为核心的精准目标。
我们从刚刚的案例中能够了解到，实习期未结束就流失员工，这样的态势，势必会导致空岗需求无法被填补，这与原目标——全部实习生顺利到岗可以说是相差甚远。
提出落地建议：通过前期原因分析，可尝试与培训发起方再次沟通，提出可落地的建议。
可设计以下干预措施：回顾并调整目标、KPI、流程、跟进工具；调整激励策略，改变奖励与带教老师销售业务挂钩模式；充分授权给项目负责人，其他经理给予配合；完成实习生离职访谈，弄清痛点及原因。
制定解决方案：制定行动计划前，要先与成员进行反馈面谈，这一步是为了让他们了解自己的情况。在此过程中，可以利用头脑风暴、鱼骨图等找出改进方法，从中选出最优的解决方案。
综合评估与持续改进：顾名思义，通过频繁谈话、双向反馈，确保培训项目的持续推进。