随着国内产业转型升级和产业链地位的逐步提升，大部分企业在包括研发、生产、工艺、质量、营销销售以及企业管理等领域的技术水平已逐渐赶超国际水平，甚至各行业的先导企业在某些领域已达到国际领先水平，这意味着可学习和借鉴的外部经验越来越少，而企业对中高级人才的诉求进一步加大，且外部人才供给缺口有显著扩大趋势。同时，伴随着企业人力资源管理水平的整体提升和传统模块功能的日益成熟，招聘、薪酬激励、绩效管理等手段在人力资本保值增值的边际效益在逐渐递减，尤其在中高级人才难以通过外部获取的情况下，越来越多的企业开始感觉激励和考核这种“胡萝卜加大棒”的管理手段越发显得“无力”。因此，虽然近年来企业的员工培训与培养工作力度明显增强，但在公司大力组织开展各类培训项目的时候，业务部门都在抱怨：培训项目对业务人员的能力提升效果不大，培训内容与业务实际关联性不强，培训项目的形式看似多样化但学员不清楚培训对他们的好处，投入太多精力浪费时间。而人资部门也在抱怨：不知道如何识别业务需求和员工需求，业务部门没有把学习内容和工作内容联系起来，培训管理者无法有效衡量培训带来的业务收益等问题，投入太多成本没有效果。
在谈如何提高培训效果的问题之前，我们先看一下，影响和制约培训效果的因素有哪些？培训管理者和业务直线经理在一个培训项目从需求分析、项目策划、培训实施、到效果评估的全过程中真的做到各执其职了吗？还有哪些工作中能够有效提升培训效果的“动作”被我们忽略了？基于“6D法则”理论，我介绍一下“培训转化业务价值”的“五步法”。
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界定业务收益
很多情况下，培训管理者在策划培训项目的时候都是以业务部门提出培训需求，说明要提升员工的哪些能力，而人资部门则直接把要提升的员工能力或技能收集、整理成所谓的培训需求，却忽略了一个关键问题，就是要提升的员工能力能用来改善或提升哪些业务能力或解决哪些痛点难点，关联关系是怎么样？这导致受训员工在参与培训时学习目标较为模糊，培训管理者在项目立项、策划培训项目时找不到重点。
因此，在编制培训计划和策划培训项目前，培训管理者需要与业务部门尤其是直线经理进行充分沟通：
一是梳理业务评价指标，可以借助组织绩效与个人绩效考核的指标进行梳理，明确业务提升的衡量标准；
二是对培训项目进行分类，初期可分为绩效类与技能类，随着培训项目管理水平提升和成熟，最终应只有绩效（既有长期战略型指标又有短期业绩型指标）类培训，但同时要
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