我们战略顾问团队在辅导企业的时候会经常和企业家聊起的就是变革管理，因为当今VUCA时代（易变的、不确定的、错综复杂的、模糊的时代）唯一不变的就是变化，管理学大师德鲁克也说过，预测未来最好的方法就是创造未来，接下来这篇文化我们来聊聊变革管理，变革管理是指当组织面临内、外部环境的变化时，为了实现新的目标，对组织的战略、结构、流程、文化和价值观等方面进行变革和调整的过程。变革管理的主要目的是通过变革来提高组织的的市场竞争力和适应能力，实现组织的长期的稳定发展。
几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。
很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。
I变革为何成了困难的挑战？
很多商业领袖、管理领域研究人员都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。
我们常常发现一些组织的变革进行得跌跌撞撞或是索性完全败下阵来，变革的参与者自己都不清楚变革的目的、影响和他们在变革中所扮演的角色。那些必要的系统更新、员工培训（为了让他们能适应新角色、具有新的行为表现）不能得到充足的资源。经理和主管们不能有效回应来自他们团队的疑问和担忧。
实施重大变革所需要的努力和资源投入也相应地需要加大，以满足计划、沟通、培训和其它许多相关活动的需求。在一些情况下，尤其当人们对变革有抗拒时，各级管理者还要持续不断地投入时间和精力用于耐心劝说、鼓励参与、采纳建议等。实施变革通常会产生一系列复杂而又广泛的问题、疑虑和难以简单解除的担忧，这反过来又增加了对持续的解释、讨论、劝说和计划过程的必要性，接下来结合我们顾问服务机构的经验，总结出以下变革管理的七个步骤，由于文章较长，建议大家收藏或者转发后续可以慢慢看。
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了解问题，积极应对
举例：美国某医疗设备公司通过自身增长和外部并购实现了迅速扩张，当公司宣布要将原本分散在美国和墨西哥的多处工厂合并成一个新的中西部工厂时，在整个组织内部引起了众多疑虑和担忧。
员工是否会面临失业或异地工作安置？公司将如何保持现有的专业性并在新工厂中得到应用？这一变革是否由降低成本的意图所驱动？如果是这样，有没有考虑过其他变革方式？变革对于生产周期，产品线以及研发团队会产生什么影响？对员工收入和其他方面有何影响？
公司要求变革指导团队制定一份实施计划，正如该团队主管所指出的：“提供给我们的信息很少，董事会是基于一份公司计划部门的报告材料做出工厂合并决定的。他们只谈到了由此带来的行业经济和金融影响，没有涉及对我们的组织和员工可能产生的影响。如何实现变革及其实施变革的缘由并没有以清晰和简明的方式得到说明。”
于是，该团队拜访了一些关键的公司高管，以了解和勾画出变革的目的、缘由、过程和实施步骤。团队还在员工以及包括顾客在内的其他利益相关方中做了调查研究，以了解和掌握他们对于将要进行的变革及其影响的反应。
在调查研究中收集的疑问、问题和想法所形成的数据库，为制定应对和行动计划提供了基本素材。实施计划的制定正是建立在这个基础上，内容包括了针对培训需求、经理支持、协调奖励机制、沟通项目和过程等活动，以及许多其他必要的支持变革的举措。
该调查研究启动了变革实施策划，识别了需要应对的主要问题及其优先顺序。调查研究也为制定实施计划提供了明确的起点和良好基础。在其后对于特定领域和职能的跟踪调查研究，逐渐形成了一种重要的变革管理工具。
我们经常看到，一项变革在没有事先评估利益相关方的问题、疑虑、担忧和想法的情况下就实施了，而利益相关方恰恰是与变革最相关的，也是最容易影响变革结果的群体。如果疑问得不到解答，忧虑不能被