文
AACTP行动学习首席认证导师刘永中
探讨培训趋势的文章很多，每年都有十大趋势、八大变化的各类说法，这些说法对于培训从业者的工作会有启发和帮助，但分类太细的种种趋势之说会不会反而让我们忽略了本质呢？也许大道若简，本质上的变化就是那么一两个，几十年也万变不离其宗。
对照现实，重读经典，年出版的《组织学习II：理论、方法与实践》一书会带给我们一些顿悟。这本书的第一作者克里斯?阿吉里斯是当代管理理论大师、组织行为学创始人、组织学习理论的主要代表人物之一、哈佛商学院组织行为学教授。阿吉里斯认为：未来学习存在两大趋势，一是从个人学习到组织学习，二是从单环学习到双环学习。
先解读一下个人学习和组织学习的概念，简单地讲，个人学习即侧重于提升个人智商的学习，组织学习即侧重于组织智商的学习。
组织智商是组织调动其所有智慧的能力，有助于实现组织使命的智慧；组织智商由7个关键维度组成：战略远景、共同使命、对变革的渴望、意愿（heart）、联盟和一致、知识配置以及绩效压力；组织智商的每一维度都是一种特性，而不是一组行为或某一特定的运作方式。对于培训组织者来说，传统的培训基本上都是侧重于提升个人智商，而组织更需要的是组织智商的提升，当老板哪天突然醒悟过来，说“我要的不是个人学习，而是组织学习”时，你怎么办？
再解读一下单环学习和双环学习，单环学习是指特定的工具性学习，它可以改变行动策略或其潜在假定，但不改变行动理论的价值观；双环学习是指使用理论的价值观及其策略和假定发生改变的学习。
这个定义有点晦涩难懂，举个假设性的例子吧：联想公司的手机销售不理想，单环学习表现为直接组织提升销售技巧的培训。而双环学习则体现为组织跨部门的研讨，反思手机销售不理想的深层原因可能源自于联想对于产品的基本假设“电子产品同质化程度很高，技术上难有重大突破，所以渠道、营销和品牌是第一位的“，这是PC时代的假定，不见得适合手机领域，也许联想公司手机业务提升的关键不是销售技巧的提升，而是产品研发和营销、销售部门的快速联动和迭代发展。这种跨部门的反思学习，促使团队对某一个事务的基本假定发生了改变，这就是双环学习。
今年是年，回看四十年前的理论，你是否觉得一点也不过时，我们现在的种种培训变化、发展不就是这两大趋势的具体体现吗？
进入互联网时代，知识的获取越来越便捷和廉价（甚至免费）了，AACTP（美国培训认证协会）早在十年前就预测说培训师的竞争对手不是别的培训师，而是谷歌（在中国就是百度），如果培训师将自己定位为知识搬运工，肯定是要被淘汰了。培训组织者如果不会将个人学习和单环学习式的培训转化为组织学习和双环学习式的培训，毫无疑问也很快要被老板炒鱿鱼了。
这种学习模式的转化，体现在具体的培训组织上，就是培训的基本单元要发生彻底的改变，培训内容的基本单元要从课程变为项目，培训参与者的单元要从个人变为团队。
盘点我们以往的各种培训，拓展训练应该可以归到组织学习的范畴，但由于它所设定的任务是模拟式的组织任务，同时时间比较短，在培训的当时有一定的效果，回到现实的工作场景中，效果就逐渐衰减了。组织和人的改变需要一个较长的时间周期，同时，基于组织实际问题的学习效果一定远远大于基于模拟问题的学习。由此延伸，设想一下，我们可不可以将基于组织当下的实际任务开展一场4至12个月的项目式学习呢？这样效果肯定更好。
对，这就是项目式的组织学习模式，恰好它也可以称之为行动学习，按AACTP的定义，行动学习就是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术和流程。行动学习已经成为组织学习和双环学习的主流实践模式。
早在年的美国培训与发展协会（ASTD）全球大会上，著名领导力开发大师肯?布兰佳（KenBlanchard）就认为行动学习已经成为领导力提升的重要载体，他说：“随着互联网进一步深入到人们日常生活的方方面面，基础管理理论知识的普及已经完成。全球强公司的领导力开发实践也不断地强化一个信号：立即可用、与工作密切结合成为主流。而行动学习无疑是针对这一趋势的最好的解决方案。在理论指导下的实践可以最大限度地缩短盲目探索的时间，同是又可以将别人的经验最好地与自己的本职工作、具体环境要求相切合。”
WLP（WorkplaceLearningandPerformance，可译为“职场学习和绩效管理”）是ASTD（美国培训与发展协会）十多年前就倡导的概念和理念，它认为培训管理者需要将工作重点从事务性的培训活动管理工作转向通过多样化的学习与绩效提升方案来解决组织问题，并最终提高经营业绩。WLP专业人士是一个能通过学习提升组织绩效的培训专员、培训经理、培训总监或CLO（首席学习官）等等，在企业中要扮演七种角色：
（1）经理
（2）分析者
（3）方案选择者
（4）方案设计者与开发者
（5）方案实施者
（6）变革领导者
（7）评估者
这七个角色定位中出现的最多的词汇就是“方案“，我们也可以把它翻译为”项目“，解决企业实际问题的项目式培训已经是全世界公认的主流培训模式。
这种项目式的培训，参与者的基本单元是团队而不是个人，培训组织者要将“团队“看作一个整体和改变的基本单元，知识的叠加更多是以个人学习的方式进行，而组织变革、心智模式的突破等双环学习一定是以组织学习的方式进行，需要团队氛围、场域营造。具体体现在项目设计和组织时，我们要思考：这次培训的团队是横向团队（同级别的人员构成的团队）还是纵向团队（职位高低不同的人构成的团队），是虚拟团队还是真实团队？
传统的培训在课堂中组成一个一个团队时，往往是横向团队和虚拟团队，因为课程设置是为同级别的人准备的，同时临时组成跨部门的虚拟团队有助于促进跨部门沟通。而项目式的培训参与者则最好是纵向团队和真实团队，因为，如果要组成一个4至12个月的解决实际问题的项目组，以纵向的真实团队为主体的团队效果会更好，当然可以适当增加跨部门的人员构成。
项目式的解决问题培训，追本溯源，全球最佳实践应该是杰克?韦尔奇时代的GE（通用电气）行动学习模式，GE的项目团队组成一般都是以真实团队为主体，跨部门的人员加入。即使是跨部门人员为主体的团队，项目发起人（Sponsor）也会给予充分的资源和充足的参与时间，这样子，虚拟团队在项目期间也变成了真实团队。
项目式培训的另一个操作关键是项目课题，我们先看一下GE的课题：
6个月内将营业费用减少万美元
3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%
将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间
在四个月中将客户的投诉率从18%降低到2%
不降低客户满意度的前提下，在天内将维修成本平均每件减少10%
在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20%
在天内收回万爱尔兰镑的应收帐款
其特点是有量化的成果，而现在很多机构推行的项目式培训往往是虚拟团队做一个研究型的课题，实际效果可想而知。
所以总的来说行动学习或者说项目式培训总共有四个核心要素：
对照现在全世界认可和积极实践中的OKR理念，你会发现双环学习的终极目标就是组织进化，而组织进化的关键是要有挑战性的目标，体现在项目课题的选择上，课题及项目要解决的问题必须就是实现组织挑战性目标，研究型课题最后的成果是一个可行性方案（说不定是不可行的，或者索性就束之高阁的），这是远远不够的。
在项目式的培训中，课程可以是项目的有机组成部分，组织智商提升的同时，个人智商的提升也一定会发生。所以，对于培训从业者来说，没有什么好担心的，未来已来，拥抱组织学习和双环学习，拥抱项目式培训吧。