如何提升销售一线团队的个人绩效，永远是任何需要销售体系的公司所面对的、亘古不变的、永无止境的难题。特别是在B2B领域，面对面的销售模式是公司业务最重要的组成部分，也是经营收入最主要的来源，这个问题更是每一个销售管理人员无法回避的最大挑战。
诚然，这个问题的讨论，以及答案也是多样而复杂的，没任何人敢说自己的策略和方法就一定是灵丹妙药，一针见效，作为在这个行当呆了快20年的从业者，也只能说仍在努力。
总结一下，我认为提升销售一线团队的个人绩效，从以下两个方面进行努力就可以解决大部分问题。
第一个方面：明确一线销售团队所应承担的责任和目标
正所谓，军无魂不立，国无魂不成。销售团队，作为组织中最具有灵活性、差异性以及需要员工临机决断的团队，如果员工都不知道自己应该承担的责任和目标，或者从不同角度了解到的责任和目标还有差异性，那这个团队能成可就见鬼了；
所以，至少需要在以下四个方面有明确的告知，并且告知的信息不应该产生冲突，才有可能让他们了解自己应承担的责任和目标。
1)组织的文化要求员工做什么
组织的文化，核心就是告诉员工，这是一群什么样的人，他们为了一个什么样的目标聚在一起，你看看你自己是不是也想加入~~~比如梁山伯的“替天行道”、比如我党的“为人民服务”、比如秃子的“房子、票子、女子”，组织文化的核心不是改变，而是筛选，站在一个公司和组织的层面，我们基本上没有可能对一个成年人的意识形态和思考逻辑已进行改变，所以我们通过组织文化进行筛选，筛选出与我们的文化匹配的人加入我们的组织和团队。
PS：最可怕的企业文化，叫做个人崇拜以及回归初心，以个人崇拜为核心运转的组织大概率会走向衰落，以回归初心为原点的组织无法保持真诚拥抱变化的开放性。
2)组织的战略要求员工做什么
组织的战略，是从上至下贯穿到整个团队行为准则中的行为导向，也是所有业务策略的设计原点。比如组织的战略是技术领先，意味着我们需要在所有的业务领域，投入较大的技术研发资源，保持至少1个身位的技术领先，以及与研究院、大学、科研机构的深度合作。比如我们的组织战略是客户第一，则意味着销售团队不应该，也不能容忍诱导、欺瞒等销售行为，不应该树立“卖掉就好，业绩为王”的价值观。组织战略，要求员工以这个战略为出发点，思考和决定自己的所有行为。
PS：最可怕的组织战略就是写在墙上的文字，但是在执行中确有另一套行动指导标准，一边说着客户至上，一边向客户推销着他根本不会使用的产品，一边说着技术领先，一边不断地压缩着技术投入~~掩耳盗铃的行为，怎么可能在团队中形成策略原点。
3)组织的绩效以及考核价值引导员工做什么
组织是由人构成的，而人都有自己的价值观和需要实现的自我价值，其中，金钱以及金钱等价物为核心的绩效及考核体系，是对人的行为有强引导作用的最关键体系。这就如同一方面你要求公司的员工要能够签约更具有潜力和全生命周期价值的大客户，另一方面却奖励每个月签约客户数最多的销售，一方面要求员工必须具有提供解决方案的能力，另一方面却只提供同业中最低标准的底薪~~~这种行为本身会让一线的业务人员对于我们要做的事情产生巨大的疑惑，而这种疑惑是不可能告诉你的，逐利的属性只会让他们在水下交流经验，并且向着能够获得收益的方向努力。
PS：一定要让你考核的是你要求的，你激励的是你需要的~~否则，小钱钱打水漂的感觉过于酸爽了。
4)组织的潜规则要求员工做什么
如果说上面我们提到的三个都是“显规则”的话，那么最后这个，就是明确的“潜规则”。潜规则的强大，不在于他的破坏性，而在于他的影响力。当潜规则与显规则有着同样的方向时，我们会发现在一段时间内公司的运转效率会持续提升，而结果也会水到渠成的出现。而当我们发现需要不断的强调“显规则”但是似乎仍旧有些步履维艰的时候，我们就必须考虑“潜规则”的影响力，以及是否要针对性干涉了。举两个简单的例子：
党国要求黄埔生精忠报国，但是，你的上级要求“票子、女子、房子”，而你的同僚见死不救，你会怎么做？公司要求组织晋升能力为先，人员汰换绩效为主，但是你看着身边的“自己人”历经风霜而不倒，看着高绩效的同僚纷纷离职，你会选择和光同尘，还是选择掀桌撤席？
PS：在强调一遍，潜规则没有对错之分，在组织中，潜规则都是上行下效产生的，所以一旦发现“显规则”步履维艰的话，就可以直接去看人的问题和组织的问题，直接切除病灶或者自我更新。
第二方面：从严从标的要求一线销售团队的作业能力
1、从日常管理入手，强要求一线销售团队具备时间管理的能力
销售人员可以通过两种方式来提高绩效结果，一种是提高销售的效率，一种是投入更多的时间来做面对面的销售。
?时间管理方法：记录你每天的时间做了什么，一个星期的评估周期，每小时做一个简单的记录，最有效的方式不是用手机，而是用一个随身携带的小本子和笔，并在每天晚上进行总结。
?时间管理方法：建立一系列个人目标，设置清晰而具体目标的能力相比其他任何一种技术或素质，是你取得更大成功和成就的保证。目标设置过程要求你非常清楚所要实现的是什么，类似于‘我想要成功’，‘我想要钱’这种笼统而缺乏导向性的目标毫无意义。而且，对于立志于从事销售的同学而言，目标有这重大的的心理学价值，他是一种非常强大的激励因素。
?时间管理方法：准备每天“待处理事项”清单，这包括对每天要处理的时间进行计划并按优先程度排序，每天开始于考虑当天要完成的事件，结束于明天的“待处理事项”清单确认。
?时间管理方法：保持计划日历表，理想情况下，销售人员需要一个专门的地方，记录日常客户约会的相关信息，包括起止时间、任务、结果、下一步推进状态和目标等等。不过问题是许多销售人员通常将计划日历表随意的在笔记本或者一张纸上做标记，这种记录方式被称为“漂浮物”，他们仅仅漂浮在你的周围，这是一种极为无序的方法，无助于销售同学获得对自己业务动作和效率的更大控制。
?时间管理方法：销售工具组合需要提前准备并保持“随时在岗”，需包括销售资料、名片、订单、物料、视频、账号等物品，这样井井有条的方式可以节省时间。
?时间管理方法：利用网络会议或其它沟通方法来节省时间，特别是学会巧用在线会议和在线演示。
2、从行为入手，用区域管理来提升客户拓展效率
销售区域是指潜在客户和现在客户的地理范围，尽管有些公司是依据地理因素来划分销售区域的，而更常见的方式是基于客户的分类。
步骤一：将所有的客户进行分类
销售人员通常会根据区域、行业、产品或预期销售量来划分销售区域，这个销售区域不要理解为一定要在地图上画个圈才行，包括客户名单、CRM客户清单、独立销售拓客渠道、按城市周边分布的潜客信息建立的名单等等，只要是可以将潜在客户进行分类的方式，都是可以使用的策略。
将客户进行分类有两个目的：
1、可以提升销售的经验曲线和成熟度，让销售在一个相对狭窄的领域进行沉淀和积累，更快速的获得结果的同时，可以建立信心并提升个人绩效结果；
2、可以覆盖空白区域、空白市场、空白客户，防止出现“扎堆”导致的销售效率下降问题；
步骤二：制定路线、日程计划、检核策略
1)获得一份所在区域的地图，标注客户的信息、地理位置和状态信息；
2)将销售区域划分成可以在一天内行动的小区域或一天可以联络完毕的客户列表；
3)设置路线图，并且按照片区，通过电话等方式进行沟通，确认客户的时间；
4)每天预留一些时间，解决临时拜访或者二次拜访的问题；
5)按照客户潜力来评估销售拜访的频率，按照销售阶段来进行调整；
3、从TL的日常管理入手，建立和培养销售的客户跟进信息管理
好的销售管理和客户跟进记录管理，从不会要求保留不是绝对必要的信息，值得保存的信息仅仅是哪些为客户、销售人员或销售支持人员提供便利的信息，每份信息都应该简洁、容易完成并且没有无用的细节。销售包括交易型、解决方案型和战略合作型，其中交易型需要更多的产品需求信息，战略合作型则需要更多的客户人员信息。
客户跟进信息管理另一个作用，是非常奇特的，涉及到心理学的范畴。人员销售通常具有情绪高涨和低落的特点，在销售似乎萧条的期间，人很容易失去判断并陷入情绪低落期，有着客户跟进信息行为习惯的销售，更容易通过客观的数据建立稳定的自信和客群，帮助他更客观的进行判断而不至于陷入情绪的影响。
4、通过政委和TL，缓解以及管理销售的个人压力
人员销售过程会产生一定的压力，这种情况的部分原因在于销售工作缺乏规律性，每天都出现各种各样的新经历和新压力，特别是面对内部的业绩压力和客户的采购压力相叠加的时候，非常容易导致销售出现压力失控的情况。如果考虑到通用性客群的多样性、产品价值的复杂性，我们就会发现，一个销售能应付的压力是有限的，销售个人绩效提升的关键之一就是能否学会如何把工作的方方面面整理成序，并且找到这些工作所能获取的支持，通过组织的承压性来改善个人的压力值。
上面提到的两个方面，其实是我理解最容易被忽略的两个方面，因为更多的惯性思考，提升销售个人绩效，都会通过TL的协同支持、更详细的盘客户、更多的市场投入来予以解决，从责任与目标的维度，以及从个人行为管理的维度