中科医院用爱心承担责任 https://www.cqcb.com/dyh/live/dyh703/2018-09-02/1061520.html开始阅读前，请各位管理者思考：1、为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？2、为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？3、影响人们有效工作的关键因素是什么？4、人们为什么会流动？5、为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？6、计划没有变化快？7、管理真正的价值到底在什么地方？本文目录：一、什么是管理？二、什么是组织？三、什么是组织结构？四、什么是领导？五、什么是激励？六、决策如何有效？七、什么是计划？第一章：什么是管理？管理的基本含义：对绩效负责的管理观：管理解决的三个效率：如何能管理有效：企业组织的管理内容：1、计划管理2、流程管理3、组织管理4、战略管理5、文化管理计划管理：解决资源与目标是否匹配的问题。流程管理：解决人与事是否匹配的问题。组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题。战略管理：解决企业核心能力的问题：文化管理：解决企业持续经营的问题：第二章：什么是组织？正确理解组织：第三章：什么是组织结构？组织结构是自我约定的关系：组织结构的功效：组织结构设计原则：影响组织结构的因素：组织结构需要配合企业发展的需要：第四章：什么是领导？领导的理解：管理的常识完整版共71页PPT，值得优秀管理者收藏细读业务人员的激励机制想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。举个案例，某门店店长薪酬模式:在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，营业收入每增加元，奖励元，每减少元，少发50元；利润额每多0元，奖励12元，每少，少发6元；人创营业额，每多，奖励50，每少，少发25元；培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。KSF激励方式的设计5大原则。1、以平衡点为导向的激励例如：销售额（产值工资元）。年全年月均销售万，以万为平衡点，高于万的，每高出10万奖励元，如低于万，每低于10万，少发80元。2、以提成点为导向的激励上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。3、以要求标准为导向的激励上述案例4、设定幅度的弹性激励例如：工资费用率指标。年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。5、正激励与负激励在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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