中科白癜风医院微博 http://www.jpm.cn/article-70129-1.html今日与大家分享：《管理的逻辑》这本书第3章寻找驱动要素：以“人”为本。《管理的逻辑》书籍内容简介：作为管理者，无论是管理一家公司或者一个部门，从年初规划到年终总结，都需要有仪表盘的支撑，用来反馈管理中即时指标的偏差，从而判断下一步的工作决策与计划。本书介绍了作者自主研发的GPS-IE管理改进系统，它来自大量的企业实践和咨询项目，用一整套严谨的管理逻辑，将企业的管理动作“串”了起来，最终提升企业的业绩，打造出高绩效的组织。《管理的逻辑》作者简介：丁晖，上海改进管理咨询有限公司联合创始人、CEO，国际绩效改进协会（ISPI）中国分会创始会员，专注于组织管理改进实践与研究20年，担任国内多家集团企业的管理改进顾问。顾立民，著名学习发展与绩效改进专家、上海改进管理咨询有限公司联合创始人、首席顾问，国际绩效改进协会（ISPI）董事，国际培训标准理事会理事。曾任职于多家国际**的跨国集团及**的管理咨询机构，IBM中国全球服务中心学习与知识总监，兼学习与发展部总监。爱立信中国学院能力管理咨询资深经理。全球著名管理咨询机构HayGroup合益集团中国区资深顾问。美国贝尔凯斯特通信公司培训与发展经理。组织的核心驱动是“人”，有利益关系的“人”构成了生意的基础，经营利益相关者就成了经营和管理的重点。从生意的角度来说，利益相关者通常有客户、领导、员工、供应商四类。领导和管理者的关系是一致的，管理者都是领导的代表，所以剩下三个利益相关者构成了生意的驱动主体。设计驱动要素从以下四个例子，来说明驱动要点不同：
01以“销售额”为例
基于业务处于不同的发展阶段，同样的“销售额”这个问题，可以设计出不同的驱动公式。业务发展在“起步期”，通常是以“客户需求驱动”，重点是开发更多的客户来提升销售额；而发展期的业务管理通常是“员工能力驱动”，重点变成推动员工或外部合作伙伴来提升销售额；到了成熟期的业务则是“供应商产品驱动”，重点自然是和供应商合作，推出更加系统的产品方案来提升销售额目标。以“销售额”为例
02以人力资源招聘为例
业务部门可以如上思考，那么职能部门一样可以参考此逻辑，在此，笔者是以人力资源全盘管理为主，以“六大模块”之一的招聘也同样来举例，招聘模块的客户是用人单位，产品是“合格的新员工数”，因此，也可以根据不同阶段，设计不同的驱动公式。招聘起步期，因为应聘者对公司的岗位不熟悉，需要宣传，自然是要开发更多的招聘渠道来推广，让应聘者获取到招聘信息，如前程无忧、猎聘网、BOSS直聘等。到了发展期，公司品牌形象有所提升，应聘者多了起来，招聘工作量上升，就需要更多“合格甄选官”来支撑，那么重点在于培养“甄选官”了。当关键岗位成了招聘重点，就到了招聘成熟期，人才竞争更加激烈，这个阶段工作重点是“招聘方案”，开发专业的渠道来进行了，有针对性的招聘，如专业群、特定圈、转介绍等。以招聘新员工数为例
03以培训公司为例
培训公司开始为了生存，通常依靠“销售驱动”。与一些公司合作，释放培训需求，起步期以生存为主，主要交付也是“公开课”，受训对象多为企业中高层管理，要他们改变培训如“演唱会”、“大忽悠”的偏见。发展期管理培训行业要转型，就要
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