人才培养体系：培养什么？如何培养？谁来培养？如何检验效果？
一、任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题
1、知识
举例：合同流程管理业务知识，了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程服务评审标准
2、技能
举例：商务谈判能力，能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手的态度等以协助制定谈判方案；
谈判过程记录详尽准确；
3、经验要求：从事营销/研发/用服工作半年以上
4、专业成果：参与5个以上的一般项目；
5、行为标准
举例：公关计划
收集客户相关信息:主动收集包括客户个人特点、决策链（含采购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和完善客户信息，建立相应信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈。
二、谁来培养
1、董事长和总裁来培养
主要职责：确定公司的人才培养目标和战略；批准公司的年度培训计划和预算；培养公司中高层管理人员；为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持；批准公司各项人才培养和培训制度、流程；担任内部讲师。
2、管理人员来培养
拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。组织建立、完善公司内部课程体系。组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。建立并完善员工培训档案。督促、检查、评估由各单位组织的培训。统一规划、管理公司的培训设备、设施。
3、骨干员工来培养
拟定本单位培训计划；具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果；分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人。
4、内部导师来培训
根据计划开发各类新课程；根据培训组织部门安排讲授课程；课程结束后为学员提供辅导。
5、内部讲师来培养
6、外部讲师来培养
三、如何培养
1、明确基本理念；
2、确定培养标准和目标；
3、把管理人员培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。
4、建立任职资格标准；
5、加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；
6、大胆使用人才，给予挑战性的工作；
7、跨部门、地区轮岗，双向交流；
8、将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标；
9、分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；
10、采用跨部门的项目锻炼人才；
11、“走出去，请进来”；
12、多种脱产培训；
13、必要时聘请外部长期顾问或咨询公司；
14、设立助理职位或副职；
15、采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策；
16、让培训对象担任讲师；
17、读书会；
18、定期专业或业务研讨会。