早就想写“不要太迷信”系列了，因为看到太多的文章、太多人神化华为，甚至到了臆造、附会的地步。必须承认华为是一家非常优秀的公司，有很多可借鉴之处，但这不代表所有东西都可以照抄照搬。
最好的学习是批判式吸收，知其然还要知其所以然，剥离不适合的，留下真正可以借鉴的，才是理性做法。
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什么是华为BEM模型
在讨论BEM（业务执行力）模型之前，需要先谈一下华为的DSTE（发展战略到执行）流程。华为通过DSTE流程实现战略规划、经营计划、预算、组织绩效、个人PBC的一体化运作，实现了战略与运营的一体化。
而在SP环节，华为主要采用BLM（业务领先模型），通过五看三定方法生成战略目标和战略举措。
到了BP环节，则通过BEM方法来进行战略解码，生成年度重点工作、组织KPI和管理者KPI，并通过重点工作运营进行过程管理，以最终实现战略目标。
总体上我们认为这一套逻辑是能够自洽的，也具有很强的指导性的。但也存在一些争议和缺陷，有必要进一步分析讨论。
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第一个质疑：战略解码到底解什么？
如果听过华为类似的培训比较多的话，会发现不同讲师的内容多少会有差异，有的是战略目标-战略举措-战略kpi-重点工作-组织KPI，有的则是战略KPI-战略举措-重点工作-组织kpi。
但不管怎么样，都是由战略举措、战略kpi、重点工作、组织KPI四个要素来组合的，而且基本都是串行关系。
我们知道，企业是由不同的人和部门构成的，人与人、部门与部门之间的信息传导会出现衰减现象。因此在战略解码过程，需要从机制层面避免信息衰减和变异。
战略规划需要遵循二八原则，无论是战略指标还是举措都不会面面俱到，但如果举措对目标承接不完全，那么导出战略KPI的时候就可能对战略目标支撑不全，重点工作就可能对战略KPI支撑不全，向下类推问题会越来越严重。
怎么解决这个问题呢，我们看一下这个模型：
除了目标、指标和举措三个要素外，还可以再增加一个策略要素。在分解关系上有两个逻辑：
纵向关系上，指标来衡量和阐述目标，用策略描述目标实现的路径选择，举措来实现目标；到了向下各层按同样逻辑进行分解；
横向关系上，事业部的目标、指标、策略、举措都要分别完全承接公司层的目标、指标、策略和举措，
由于目标与目标的逻辑一致，指标与指标的逻辑一致，兵对兵、将对将的矩阵模型就能够更好解决目标到指标、举措的转换过程导致的信息衰减和变异问题。
而策略要素的加入，则起到了向下传导公司战略选择路径信息，以保证对于战略方向选择的理解一致和向下传导，避免信息传导衰减导致的变异。
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第二个质疑：组织KPI与管理者PBC的关系
这个问题在之前的文章里已经进行了很多次的阐述，详细可见“组织绩效与个人绩效管理的同和异（鏈煡閿欒）”，“组织绩效与组织负责人的个人PBC不应共存（鏈煡閿欒）”。这里只说结论：
组织绩效与组织负责人的个人PBC不应共存，组织绩效就应该是组织负责人的绩效合同；
短期财务指标与预算目标设置的合理性、外部环境变化关系更大，与组织当下的努力并非必然关系，因此组织绩效不应当只是代表短期成果的财务指标，组织当下的努力很大程度是为了实现未来的成果。
组织绩效应该对长期与短期、过程与结果进行综合评价，而不能只看短期成果而不考虑长期发展，不能只考虑是否能量化而不考虑应该考核什么。
组织负责人的最大使命就是实现组织绩效目标，而不是自己去做什么工作，或者在上级面前挣表现来达成个人绩效。；
如果组织负责人的绩效不等于组织绩效，那么如果组织负责人的绩效结果比组织绩效好，就意味着功劳倒是组织负责人，但不好的结果却需要组织内其它员工承担；反之则意味着即使组织负责人实现了组织绩效目标，也会因为上级的喜好而导致其贡献不被承认。
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批判式学习，选择性吸收才是正确的做法
以上虽然对于华为BEM流程的一些争议点做了讨论，但我们依然不可否认其合理之处，包括从战略到执行的强逻辑性，将战略与经营计划、预算、组织绩效、个人绩效的贯通一体化，从既强调战略，有强调指标与重点工作的过程执行控制，都是值得去学习借鉴的。
而华为之所以如此去做，也有其自身的业务特性所在，例如我们所听说的华为的组织KPI之所以强调定量指标，是因为几乎所有出来讲课的老师都是地区部出来的，而地区部作为销售单元，定量指标的确是重中之重，懂了吗？
所以，我们反对过于迷信华为的成功经验，不加选择、不敢质疑，这并不是好的做法，也有害无益。好的做法是既承认别人的优秀，深刻学习他人长处，又保留一颗敢于求证、敢于质疑批判的心，批判式学习，选择性吸收，可能效果会更好。
(本文首发于同名