作者：茂南，责编：安森，全文字，阅读约6min
#销售培训#
一个炎热夏天的午后，我正坐在办公室里，在电脑前赶制客户征求的建议书。一阵急促的手机铃声打破了宁静，我拿起手机一看是曾经的同事老任。
“嗨，老任啊，你好！好久没你消息了，混得怎么样？”我接起了电话。老任早于我之前就离开了我们曾经一起共事的那家跨国企业，由于在西北地区拥有丰富的客户资源以及自身发展的意愿，他辞职回到老家西安，自己开办了一间做生化科技仪器设备的贸易公司，现在一年销售额也有近三千万。
“老刘，忙啊！(‘老流氓’谐音)”，依然还是那样从调侃我开始，“……我有个事得让你帮忙，能不能抽空来次西安，给我的销售队伍系统培训一下？”我笑了笑，问了他一句我曾经无数次问过我客户的、同样的问题：
“为什么？你为什么要给你的销售队伍做培训？”
销售管理者认为要做销售培训的原因
从事销售培训工作20年来，每当遇到客户提出做销售培训需求时，我通常首先会向销售管理者、或销售培训组织者询问同样的问题：“我们为什么要做销售培训？”。
因为我个人非常喜欢西蒙·斯涅克(SimonSinek)的观点：从“为什么”开始(StartWithWhy)。我得到这个问题的答案有很多，归纳如下：
我们的销售队伍非常年轻，他们没有接受过专业、系统的培训。
我们的销售存在很多问题，不懂“临门一脚”；开发新客户也有问题；还有……
市场变化很快，我们“老本(大多指产品或品牌优势)”吃得差不多了！是时候该给这帮销售练练硬功夫了！唉！
销售人员大都是技术背景出身，而就因为是技术背景出身，在商务谈判上有很大的提升空间，你比如……
我们的销售业绩遇到了前所未有的增长困难，当务之急是给销售人员一系列专业的培训，期待他们在过程中受到启发突破瓶颈，同时也能够提升一下士气。
我们是这个细分市场的老大，为了能够在未来的几年里继续守住这个位子，我们似乎总得做点不同的(makedifferences)事，这其中就包括了我们想请类似您这样的专业服务公司，能够给我们的销售队伍量身定做一个可持续发展的销售培训体系，让我们保持住行业领先的地位。
从柯氏四级评估看：销售培训的目的是为了提升销售绩效
诚然，上述所列的所有答案都是真实和可靠的。我相信，这也是企业里销售培训组织者或销售管理者所期待的，即通过销售培训能够帮助他们解决他们正在经历的这些“痛苦”。那么，销售培训有没有真正帮助他们解决了他们的“痛苦”或实现了他们的“期待”呢？
这个问题的答案就很有可能引起众说纷纭的争议了，这并不是今天我们要涉及的内容。我只是想借用这样一个问题来促使我们的企业培训组织者按照以下的路径来思考：
我们做过销售培训吗？如果是
我们做得怎么样(培训的效果如何)？
销售人员都学到了些什么？
经过培训后，销售人员的销售行为发生转变了吗？行为有效性提升了吗？
较培训前，参训的销售人员的销售业绩有提升了吗？或者从客户角度出发，客户(包括潜在客户)的满意度提升了吗？
专业读者此刻一定明白我在说的是柯氏四级评估，一套对培训结果的评估体系。
如果我们从这个评估体系的角度来看，“为什么要做销售培训”的原因似乎是显而易见的——为了销售绩效的可持续的、盈利性的、有机的提升。这是一个无比正确的终极答案，但往往类似的“终极答案”实际意义颇低。
销售培训的研究对象：销售队伍与目标客户
谈到销售培训，还是得从销售队伍与目标客户的状况来做研究，因为销售培训的直接受众是销售队伍中的个员，而第一个受到销售行为影响的是我们的客户，销售员与客户理当成为我们的关键研究对象。
根据我们的观察，任何一支销售队伍中都由两大类型的销售员组成：
这一类型的销售员是天生的生意人。
他们聪明伶俐思路敏捷(3A:Aware自我认知，Accept接受能力，Adopt适应调整)、为人处世游刃有余，且具有很高的商业敏锐度(BusinessAcumen)。和他们做生意的过程会让人觉得非常舒服，因为他们不仅让人体验专业解决问题的能力，同时还具有同理心。这类销售是培训不出来的。可惜，第一类型的销售员在队伍中为数不多，大约只占20%(这绝不精确，事实可能并没有这么多)。
这一类型的销售员是一群勤勉者，他们有准备、有能力、也有意愿成为一名合格的销售人员。
他们在努力为客户提供服务的同时，时不时还暴露出这样或那样的缺陷。他们需要有人帮助他们，指导或辅导他们的某些销售技能，给到他们一个合理的路径图(销售流程)使他们获得成功。这类销售人员占队伍中的大多数，至少80%。我本人在销售上至今仍然属于这一群体。
那么就没有第三类型的销售员了吗？逻辑上应该还有“较差”或“差”销售员的吧？
对不起，销售队伍不存在这种所谓“差”销售员，他们早已“阵亡”。因为尽早把那些既能力缺失、又意愿不够的销售员从队伍中清除出去，是销售管理者最基本的职责之一。
说完销售员，该来研究一下我们的客户了。
杰弗里·摩尔(GeoffreyMoore)在《跨越鸿沟(CrossingtheChasm)》一书中依据购买者行为的不同将客户分为复杂的三种细分类型：
Innovator创新者或EarlyAdopter早期采用者
Pragmatist实用主义者
Pragmatist保守者或Laggard后知后觉者
请客户(包括潜在客户)能够原谅我“粗暴”的分类。我把客户仅仅分成两类：
这一类客户是销售人员生命中的“贵人”。
他们是积极的购买者，他们迫切想要购买到他们认为他们需要的产品或服务，以解决他们正在面临的问题；他们愿意尝试新技术新产品；他们礼貌地对待销售人员，他们更加尊重专业能力。然而这类好客户在任何一个行业市场中为数甚少，我们很乐观地估算下来，最多占20%。
即难缠客户，这一类客户是销售人员的“噩梦”。
他们为了谨慎起见，有时是为了逃避承担风险，在购买过程中有许多必要的程序要走：货比三家、看到别人的使用、被证实的结果与投资回报率ROI分析资料等等，请注意，我坚定地认为上述这些要求是合理的。当然，同样也存在着很多不合理的、不公平的要求，我在这儿就不提了，太令人沮丧了！
这些客户毕竟让销售人员在整个销售过程中遇到了重重阻碍，比较难缠。无情的现实是这类客户占市场中的大多数，至少也应该占80%。
好了，当分析完销售队伍与目标客户的组成类型，得出了同样的20-80占比之后，对于我们回答“为什么要做销售培训？”这个问题有什么帮助呢？
销售培训的本质：解决那个“64%的问题”
销售人员的日常工作是在被分配的区域市场(地区或行业)里活动，活动的对象当然是目标客户。根据以上对关键对象类型分析的结果，不难得出这样一个画面：
每一天，优秀的销售人员与一般的销售人员分别接触着、拜访着各自负责的好客户与难缠客户。
在这里我不得不引用一下我最尊崇的销售大师——基斯·伊迪斯(KeithEades)在他的著作《新解决方案销售(TheNewSolutionSelling)》中向读者展示的一个模型：
*资料来源：KeithM.Eades:TheNewSolutionSelling,2e.CopyrightsbySolutionSelling,Inc.
模型中“雄鹰”即前文所述的“优秀销售员”，购买者中两大类即前文所述的“好客户”与“难缠客户”。
一支销售队伍中，优秀销售人员遇到好客户与难缠客户的概率分别是4%和16%；而占比大的一般销售人员遇到好客户与难缠客户的概率则分别是16%和64%。尤其让我们感到困扰的是右下角象限。
基斯·伊迪斯在书中把它描述成为“64%难题”。即企业事实上不可避免会碰到这个难题：在我们大半的精力里，是让一般的销售人员与难缠客户打交道、做生意……
所以，我的答案就是：
销售培训是为了提升整个销售队伍的整体销售能力水平。只有这样的投资，才能获得最大化的回报——持续、盈利性的销售绩效增长。
结语
在飞往西安去见老任和他的销售队伍的航班上，我已经在想要和各位读者分享的文章了：当我们知道了为什么要做销售培训，即解决“64%难题”之后的关键话题——应该给销售人员培训些什么呢？我们下期与您分享。