以筹建为例讲讲透酒店数字化转型的本质。
现今最时髦的词，应该就是“数字科技赋能”了吧，不过很多人其实不能理解这个词的真正含义。数字科技究竟如何为员工赋能？如何变革公司的管理体系、服务模式、营销渠道？如何推进业务创新？不少人还是觉得很抽象，不明觉厉。
酒店利用电脑算帐、登记、走审批流程，从而提高工作效率，数字科技在这些方面的应用价值，大家倒还能理解。但怎么也想不通，其地位为啥就能提升到战略高度？
此外，还有一些公司，数字化转型搞了N年，钱花了一大把，系统也建了一大堆，就是“转”不过来。
为啥呢？也是因为不懂得“数字科技赋能”的底层逻辑。他们以为只要预算够，就可以找来牛逼的公司建出牛逼的系统，成功实现转型。但买买买、爽爽爽后，常常是错错错、痛痛痛。这些公司的数字化转型，最终只是解决了“有没有”的问题，而未能解决“行不行”的问题。
光提名字，系统都是有的。可一个个系统深入看进去，不好用，不够用，甚至不能用，要么是系统没选对，要么是实施深度不够，要么是培训推广不到位。
一个真正有价值的数字化系统，绝不是花钱可以买来的，而是精心打磨出来的。
今天我想通过具体的例子，即“数字技术如何赋能高星级酒店筹建管理”，用浅显直白的语言，跟大家把数字科技赋能这个概念掰开了、揉碎了讲一讲。
01
从人工到Excel再到系统
做酒店的都知道，高星级酒店筹建是个苦活，也是个系统工程，头绪杂，变数多，工期紧，预算缺，对筹建团队（包括酒店总经理、各部门总监、核心骨干以及集团总部运营团队等等）的专业能力和协作度要求很高。
准时、高效、保质开业，成为一件非常困难的事情。几乎每一间新酒店的筹建过程，都是磕磕绊绊的。例如，员工到岗太早，导致人力成本增加；设备未能及时采购，导致与之衔接的下一项工作无法开展；证照办不下来，导致停工等待，等等。
合格的人才也难招，于是让经验不足的人滥竽充数，结果错误率、返工率增加，更是雪上加霜。酒店管理公司的筹建支持人员，也都变成了救火队，每日奔赴全国各地的项目现场救火。
为了解决这些痛点，差不多二十年前，国际酒店集团基于excel开发了一个叫作CriticalPath的管理工具。
将酒店筹建过程中数千个关键任务列出来，确定每个工作任务的责任人、关联人、起止时间、优先级、任务启动条件等等要素，并按照酒店开业时间倒排，形成一张跨部门的工作任务表，分发给筹建团队。大家按照这张表分工协作，对于筹建工作的有序推动，起到一定的作用。
但因为这只是静态的表格，实际执行效果往往依赖于筹建团队的责任心、理解力、资源调动能力等等因素，对酒店筹建工作的支持还有很大的不足。于是，近些年又催生了相应的数字化系统的开发、部署和应用。
这个系统，在中低端有限服务酒店集团，一般叫作营建一体化系统，而在高端全服务酒店集团，一般叫作筹建管理系统或者项目管理系统。
这个系统如何给员工赋能？我们来看一些场景示例。
02
小白的忐忑
首先看第一个场景，数字化系统如何及时推动员工干活，并帮助员工把活儿干好。
03
总裁的痛点
小白所在的酒店集团，在全国有个项目在筹建，酒店管理公司总裁赵老大、事业部副总裁钱二、运营总监孙三、市场销售部副总裁李四、财务副总裁周五、人资副总裁吴六以及个筹建酒店总经理都很