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当前房地产市场，行业分化加剧，弯道超越的机会越来越少，当一家房地产企业通过企业规模、产品质量和品牌影响力在行业内树立标杆，走在最前沿时，企业领导力显而易见。
企业领导力是促进住宅企业发展的利器，行业影响力大的企业，可以获得更多的资源和发展机会。当房地产行业单边上升的时代远去，房企更要提升自己的领导力实现发展的正向循环。
中国房地产行业，如今看似龙头房地产企业领跑天下，而中小房地产企业也同样可以通过研究政策、把握节奏、增强核心竞争力等方式壮大自己锻炼的企业领导力。
升级领导力、方法各不相同
为有效推动企业发展，提升领导力应遵循企业发展方向。
行业特性
当前房地产行业的基本特征主要是市场带动、资源驱动、政策带动。要获得发展红利，企业需要对深耕城市进行研究，确定正确方向后，结合成本、品牌、营销等相关因素进行资源整合、结构优化。
要提高房企领导力，企业要通过研究政策、把握节奏、优化结构、资金效率等一系列动作不断提升品牌知名度和价值，使企业在房地产行业构成的生态系统中形成更大的影响力和冲击力需要通过提升领导力带动公司发展，实现正向循环。
行业趋势
房地产行业诞生以来，行业总体走势可分为行业上行、行业下行、行业横盘、行业不确定四个阶段。
在不同行业的态势下，房地产企业所需要的核心竞争力和能力也不同，因此要求企业在提升领导力时，要根据行业目前阶段的特点进行研究和思考。
在行业上升阶段，房企的战略意图应以大胆整合、迅速大规模为主，成功的关键因素是融定投、高周转。
行业下行阶段：房企的战略意图应该是模式变革和风险控制。通过提高运营效率质量来决定投资的结构、节奏，既能保证企业在行业下坡阶段具备竞争力，又能控制风险，实现稳定增长。
行业横盘阶段：房企的主要战略意图是把握节奏，通过优化结构实现高质量发展。利用销售固定投资的方式，可以抓住横盘红利，有效控制风险，优化投资节奏和结构打破投资产销大经营链。
行业不确定阶段：企业战略意图要强烈预审，快速反应。成功的关键因素在于强行业和城市的研究，同时平台和机制需要弹性。
目前，我国房地产行业正处于横盘阶段和不确定阶段的重合时期，两个阶段整合必要的成功因素，将成为公司层面的领导力。
企业发展阶段
除了业界的动向之外，根据企业所处的发展阶段，提高领导力的方法也不同。
对于小型房企来说，战略意图是生存和大规模，成功的关键因素是深耕、项目和业务本身、强沉淀。
中型房企的战略意图应在很大程度上聚焦。成功的关键因素是深耕、扩张、高周转、合作、人才。
大型房企的战略意图应为强化和升级，成功的关键因素是区域布局、并购、大运营和机制。
超大型企业的战略意图是久与转型，成功的关键因素是产业布局、并购、机制和资本。
测量住宅企业的领导力的4大指标
领导力往往代表的是企业探索者的身份，用于研究分析企业的领导力的大小需要从范围、层次、时间、深度四个指标来衡量。
范围：恒大黄金周全线7折销售的商业行动的影响可以说是整个行业，同时也给其他房企带来了巨大的挑战，万科董事会主席郁亮就“生存”发表过言论，这个话题引领了整个行业。
水平：绿色城市产品一直是行业质量的标杆，在产品水平上领先于行业，万科的标准化和产业化，在管理方面无人能及。
时间：企业对行业的影响也有持久性和短暂性，这代表了企业领导力的大小。
深度：企业对行业的影响是停留在表面上吗？还是触及深层，影响同行的价值观和行为规范。
快速发展中的房企领导力提升战略
在房企的快速过程中，要提高自身的领导力和影响力，同时带动行业向前发展，必须从以下方面综合发力：
规模：要提升企业在行业中的领导力，必须形成大企业规模，规模小的房企难以拥有话语权，难以获得节奏性和结构性红利，在资源整合方面也处于劣势。相比之下，大公司资源整合的成本小、成本低、效率高、质量优。
品牌：企业应根据各利益集团的不同贡献点和诉求点提取和准确推送品牌内涵。以品牌力量提升运营效率，提升资源整合效率和价值，助力企业发展。
核心竞争力：独特的核心竞争力是支撑企业领导力的有力支点。
绿色城市核心竞争力是产品质量，融创核心竞争力是营销与并购兼并的能力，旭辉核心竞争力是战略与合作。
合作：合作是企业发展的必由之路，也是提升领导力的重要途径。通过合作提升自身领导力发展同行，同时获得更多的资源和发展机会。
此外，企业也可以加大投资和服务力度，提升自身领导力。
做好以上六个方面，可以大大提升企业在行业和局部地区的领导力和影响力，带来资源整合价值、风控价值和战略价值。