一、PMO的3种思维修炼
1、逻辑与结构化思维
2、追根究底求解思维
3、赋能与孵化思维
二、3种表达技能包
1、显性表达，言简意赅
2、隐性表达，暗度陈仓
3、现身说法，以理服人
PMO在一个组织中，作为一个专业的项目管理团队，通过制定标准和流程，建立最佳实践，以降低风险来促进项目成功，为组织保驾护航。根据不同组织文化、组织结构、发展阶段、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。
保证型是PMO建立的初始阶段，主要为提供支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到认可，不容易引起太多的反对和权力之争。
初级PMO往往会遇到这种情况，一头跳进琐事里，试图一切都亲力亲为，即便刚开始能得到成效，但也终非长久之计。PMO需要努力成为一个好的指导者，帮助项目团队的成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。但是，这需要PMO在思想上完成巨大的转变，而这点对许多人来说非常困难，因为指导和协调其他人跟你自己单打独斗不一样，你很难抛弃旧的思维习惯。
本文以软件行业为例，对初级PMO应具备什么样的管理者思维，提出3点思维方式抛砖引玉，希望能给大家带来帮助。
一、PMO的3种思维修炼
1、逻辑与结构化思维
哈佛商学院第一批女学员，也是麦肯锡公司第一个女顾问芭芭拉-明托的代表作《金字塔原理》提出：结论先行，强调“总—分—总”或“原因—结果”或“事前-事前-事后”或“背景-现状-问题-分析-结论”等基本逻辑思维。基于目标主题，以上统下、归纳分组、逻辑递进，并对核心结论总结提炼，一字值千金。
PMO在拟定相关的项目管理规范时，首先通过“总则”、“项目管理框架”来强调规范目的，并通过“组织与职责”概要描述项目中涉及的组织及相应职责，再将“项目过程管理”中涉及的需求、立项、研发、上线、结项、变更等模块徐徐展开，最后以日常管理及参考文档、模板结束，完整逻辑。拟定子管理办法时，可以结合父规范的概述要点，按照以上统下的原则完成。
逻辑与结构化思维体现在工作中的各个方面，可以是在拟定规范时，监控项目中，也可以是在日常沟通里，例如项目管理中某个治理专项的汇报，可以通过“总分总”的逻辑思维，提高沟通的效率，避免“不耐烦”的汇报对象。第一步：结论先行，表明观点。第二步：依次阐释支持观点的要点A、B、C。第三步：再一次总结观点。这种观点+解决方案式的逻辑，比较适合较为正式、时间往往有限的场合。
2、追根究底求解思维
遇到问题或者答案模糊不清时，深入一线搞清楚，不要仅在办公室“坐而论道”，多走到项目中，站在团队成员角度思考，敢于讨论，善于总结某方面优势为我所用，越讨论，无论是业务水平还是项目管理水平才会越高。重要的是，讨论的目的不仅仅解决单个问题，而是传递方法，共性问题提炼复用有规律性的东西，个性问题追根溯源防止再次发生。
例如PMO在参与单个项目结项的工作中，可以参考回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验的4步骤方法，求解复盘项目的得与失，而并非泛泛而谈，没有实质性收获。
N多个项目结项的积累，需要寻找共性问题提炼成小贴士、推动规范与流程的优化等等，避免大家走弯路。这里也推荐一种寻找与求解共性问题的小方法：关键字归纳。以需求、成本、资源等作为问题大类，以流程规则、工具模板、培训宣贯等作为问题小类作为区分，遇到问题时进行记录，当多个项目都出现一类问题时，就可以归纳总结。
3、赋能与孵化思维
作为PMO，首先要保持耐心，因为无论是谁，思维方式的改变都需要时间，别指望项目团队能一夜之间掌握项目管理的技巧，顾问需在完成自身任务和指导团队之间寻求平衡。
正是基于此，我们眼光要放长远，清楚自己的部门，乃至整个企业的需求和目标，同时了解项目团队运作时所处的事业环境，将每个团队成员的独立工作联系到一起，对团队成员进行赋能与孵化。最后是要懂得放权，指导项目团队按照规则执行，但细节由团队把控。
实际工作中，PMO可以参考吉尔伯特的行为工程模型的顺序，从工作环境与员工自身两个方面，把握“先技控再人控”的绩效核心出发点。具体来说，第一步赋能规范与流程。通过建立规则，保证各部门和人员按照统一的程序和方法处理工作，各司其职又相互协作配合，有效减少冲突和资源浪费。再者就要赋能知识与技能。既然是PMO，那最重要能力赋能就是项目管理能力，包括项目范围管理、进度与时间管理等这样的硬技能，也涵盖团队管理、沟通管理这样的软技能。
管理者的思维和能力是务实的，不是务虚的，是实实在在产生真实作用的，不是空洞虚幻的无用理论。PMO在实际工作中，需要运用管理者的思维，落实到具体的事务中去，项目团队才会有质的飞跃，发挥出巨大作用力。
二、3种表达技能包
1、显性表达，言简意赅
所谓显性表达，是指知识、观点、内容清晰地表述和有效的转移。通过语言、文字、数据库等编码方式传播，也容易被人们了解和学习。PMO日常中，项目管理规范、研发要求、重点工作等等，都会以文字、数据、表格、图表呈现出管理要求或者结论性的观点，让高管领导、中基层员工等受众一目了然，显而易见。
举个例子，某项指标很重要，监控发现，季度环比数据有小幅提升，但只是列出环比前后的数据，就显得平庸。如果将季度环比修改成月度趋势图，表达效果就显得不同，还可能会发现问题所在。建议表达为：季度末的月份因改善了某项活动，或者发生了某种重大改变，从而规避了XX问题的发生，导致XX规律性的结果。这种显性化的表达不仅通俗易懂，也有助于思路变的清晰和开阔，对于优秀实践可以保存成样例，便于团队应用。
(调整前后对比)2、隐性表达，暗度陈仓
所谓隐性表达，是相对于显性，有种明修栈道，暗度陈仓的感觉，毕竟PMO日常打交道多数以人为主，人各有不同，常言道“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”，需要用心去揣摩领悟体会，因为不是所有的奥妙都能具体的表达出来。
PMO不必总是想着asksomebodydosth，可以尝试whichservicecanyouprovide。因为只提要求，会导致受众方产生抵触情绪，得到的是应付，以及应付产生的数据结果，与期望的结果相差甚远。巧妙运用隐性表达，让受众方先接受观点，尝到甜蜜的果实，从而体现PMO价值，逐渐演化为主动牵头负责，进而带来更多价值。这种表达方式的调整，不仅达成了原有的目的，也得到了融洽的关系。
以成本管理为例，规范要求所有研发项目必须进行工作量评审并公示结果，如果PMO僵硬的强制执行，可能会出现应付式的虚假评审。此时，就需借助业务单元的力量，获得期望的效果。首先要宣讲工作量评审，会带来单一项目的成本节省，以及长期累计后的成本节省，对业务单元的经营目标产生价值；再邀请业务代表参与过程评审，感受“货真价实”的研发讨论，了解研发过程；最后对于工作量争议，有效组织解决，还业务单元一个“明明白白”，形成一条有价值的成本管理路径。如此这般，PMO带来的服务，既符合业务单元的战略目标，又能达成规范的落地，更重要的是，职能部门的成本管理，将潜移默化的变为业务单元管理成本，岂不是一招“妙笔”。
3、现身说法，以理服人
说服力有助于吸引投资者、销售产品、打造品牌、激励团队、开展工作等等。几乎每一行业的成功人士，都学会了如何说服他人去实现自己的想法。企业家会说服投资者支持自己的初创公司，求职者会说服招聘人员雇用自己，领导者会说服员工执行具体的行动计划。对PMO来说，说服力也很重要，我们需要说服相关人员执行管理规范，满足组织管理要求等等。更重要的是，说服力往往会潜移默化的提升专业价值，甚至更多。项目管理工作，通常会通过“引入相关数据，借用专业理论，应用典型案例，讲述亲身经历”等方式，有效提升说服力。
以项目管理赋能工作举例来说，某种程度上，赋能课件质量与丰富程度往往决定了最终的“说服度“与”信服度“。“猎鹰计划”作为一门专业的项目管理系列培训课程，通过充分调研学员的需求，在PMI项目管理知识体系框架下，结合专职项目经理的最佳实践进行整合，邀请亲历“战场”的项目经理作为讲师，以某个核心要素作为主题，讲述实实在在的案例分析，为学员们带来货真价实的干货。
经过悉心打磨与时间积累，项目管理的这种说服方式，得到的是认同，更是品牌的树立，价值的提升。