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A公司是一家颇具实力的行业头部企业，最近HR部门的困惑是引进了很多外部讲师，但员工却反应听不懂。
B公司是一家行业颇具潜力的军工企业，在咨询公司调研诊断环节，有多个不同集团下属单位的员工向咨询方反馈，公司没有系统培训，在与外部合作方接洽时感觉比较被动没有自信。
您认为上述两家公司，在培训管理方面，究竟存在哪些问题呢？
表面看，A公司有培训计划但培训计划落实效果不佳，B公司没有形成系统的培训计划。如果再往下扎一扎，我们会发现，其实A、B公司都是疏于对培训需求管理的。很多培训经理会提到一个观点，就是培训是一种长期的投资，不太可能在短期内看到“效益”，但让参训者和管理者看不到改善的培训投入，难道不是一种彻头彻尾的“成本”吗？因此，对培训需求进行有效的管理，是培训取得成果的起点。
培训效果通过专业手段一定可以显性化，但如何拿到培训成果，除了培训过程的管控，往往取决于培训需求调查、提取、分析的有效性，今天我们就尝试帮大家拆解一下，在管控培训成败的源头——培训需求管理这件事情上，有哪些“雷区”，又该如何甄别出有效的培训需求。
一、正确定义“培训需求”
“培训需求=组织要求的能力-员工现有能力”
我们去理解培训需求的定义时，通常是从这个公式开始的，俗称“找差距”。而我们又可以把两种能力的差距分为静态差距和动态差距。
第一，静态差距，是组织和岗位本身固有属性决定的，我们可以尝试从“岗位层”分析对应的静态培训需求点，以销售人员为例，产品知识、沟通技巧、谈判议价能力是岗位的“刚需”，是销售岗需要“精进”的日课，也就意味着从岗位角度，我们可以拆解出组织要求能力的基本面。
第二，动态差距，是随着组织发展、岗位变化、个人成长等因素产生的差距。
从组织发展角度，如传统生产制造企业由量产模式向定制模式转型，组织对人才的市场反应敏锐程度、研发能力、产品小批量试制能力等有了新的要求，对应销售人员、技术工艺人员、生产人员的能力要求因此发生了变化。
从岗位变化角度，如当技术团队中管理人员选拔，会产生技术型人才向技术管理型人才转型过程中的“差距”。
从个人成长角度，一方面，聚焦当下，围绕员工的业绩表现，我们可以看到期望与实际水平之间的差异；另一方面，聚焦未来，围绕员工职涯管理，我们可以分析未来发展预期与员工现状之间的差异。
所以，在培训需求管理过程中，我们面临“组织需求、岗位需求、个人需求”之间的交叠，同时要用发展的眼光去看待培训需求本身。这时候就需要我们理清楚三者之间的关系。一方面，从逻辑顺序上，个人需要应满足岗位需要，岗位需要应进一步满足组织需要，三者是层层递进的嵌套关系。另一方面，静态差距源于组织分工设置形成的组织生态，是我们需求提取的框架和纲领，如同一个饭店的“招牌菜”，口味需要保持一致。同时，在全面理解培训需求的过程中，往往出现的问题时无法兼顾前瞻性和落地性，我们应既要着眼于企业发展与员工成长，又要立足当下的需要去定义培训需求，保障培训需求提取的准确性和有效性。
▲图/JasonGoodman
二、有效甄别“培训需求”
当我们搞清楚了培训需求的基本面，再来看培训需求甄别的流程，如培训需求的收集、提取、分析过程中，还有哪些需要注意的事项，能够帮助我们少走一些弯路。
（一）培训需求的收集
为方便培训需求的收集、调查和分析，按照使用频度排序常用的方法分别为问卷法、访谈法、绩效分析法、工作分析法，实际操作时一般多举并措，并参照以往经验来了解培训需求。
在使用上述几种方法时，我们要