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伴随着人口红利和流量红利的消失，中国消费品零售总额出现了拐点，生产供给能力持续攀升，中国已经进入了一个存量博弈的时代。而在此背景下，年叠加了疫情反复，国际环境变化信心不振等种种因素，更加剧了市场的不确定性。与此同时，我们也看到了，近年来中国消费品市场上新品牌不断地崛起，老霸主通过重新定位，强势回归，为什么有些企业会破局而出实现逆势增长？他们实际上是否有一定的确定性可循的路径？
对话嘉宾——
江南春：分众传媒董事长
林木勤：东鹏饮料集团董事长
宋向前：加华资本董事长
以下是直播实录：
消费企业如何面对供给侧和需求侧的变化
江南春：宋总在中国的消费投资领域长期深耕，你认为当前中国消费品企业，面临疫情反复、增长放缓、存量博弈等的变局和挑战，应该怎么样去应对？
宋向前：加华资本对中国消费品的投资已经16年了，对中国消费品现在的市场环境确实有一些自己的看法，尤其在现在供给侧冲击、需求萎缩、预期转弱等等的影响，中国的消费品行业确实面临着很多变化，我首先从供给和需求两侧来分析。
从供给端来看。
第一，市场经济发展到一定程度。尤其中国经过40年改革开放，特别是年加入WTO之后，中国基本上所有的制造行业（包括我们消费品和快消品行业）随着市场经济发展，资源配置更加高效，都面临着供给过剩的情况。
第二是生产要素。我们知道在收入产出的模型中间，我们生产要素的配给是提高劳动生产率、提高增长潜力和潜在增长能力的非常重要的投入的方式。中国过去40年改革开放，我们的土地、劳动力、资金、技术，包括制度环境，这些生产要素市场化改革的步伐在逐步推进，这些生产要素投放越来越市场化。未来会倒逼企业生产端的成本要素，推动PPI的上升，对企业的供应的成本上升是形成比较大的压力的。
第三在供给端也面临着一些长期的结构性的慢变量的影响，比如人口结构。我们第七次人口普查结果已经看到，年中国14.亿是人口达峰了。我是70后，我这代人出生的时候大概是万新生儿，年新生人口是万，新增人口下降，对我们以后的劳动力供给，人口结构，包括消费人群有效需求，都会产生结构性的长期变化。我们今天的品牌企业和各个参与方还没有清楚地认识到，这个结构变化影响非常深远。
从需求侧来说。
首先，我们怎么样创造有效需求就变得非常关键。怎么样管理需求，怎么样能够创造有效的需求，恐怕还要从有效性上面动脑筋。何为有效？我个人理解的是一定要改善中低收入人群的收入水平，要创造购买力。使我们从生产型大国向消费型国家转型的征程中，我们的人均收入水平能够稳步提升。我们才有可能实现需求的有效性，保持需求推动供给，消化产能，使得人畅其流，货畅其流。
第二是如何理解消费市场发生的变化。我做了16年消费投资的行业，醉心于消费经济的研究，我发现了一个很奇怪的问题：中国的消费市场发生了很多深刻的变化，但是我们今天的品牌、市场和入局者置身事内却浑然不知。比如过去是厂商时代，以娃哈哈为代表的传统的制造型的品牌，建渠道、做深度分销、做通路，然后把产品卖到消费者手上，是从生产方到消费者一个纵向横推的过程。这是短缺经济时代的基本特征。
而今天是供给大于需求的时代，厂商和消费者权力发生了反转，消费者主权崛起。由于互联网、基础设施的变化，我们的效率更高了，由于我们的人口减少，人均收入水平改善比较缓慢，我们就很容易会滑向低欲望时代。很多的品牌其实没有观察到这样的消费结构、消费人群、消费行为以及消费心理的变化。
第三，如何理解基础设施变革所带来的机遇和挑战？东鹏能成为一个千亿市值的公司，不简单是卖了货，有很好的增长，更重要的是，它是传统中国快消品公司中第一个完成数字化转型的，以动销来拉动分销体系的创新。
由于电子支付系统、冷链物流、供应链改革、社交电商、移动互联网这些机制给了我们非常多的机遇、工具、武器，以及我们能够更好地连接消费者，能够更好地赋能消费人群、赋能终端。那么谁能把握这个趋势，深度理解并加以应用，谁就能取得市场先机。这里面既有机遇，也有挑战，东鹏就是这方面的创新者。
另外今天多重因素叠加，确实打击了市场信心，消费热情受到一定的抑制，预防性地储蓄变得很高。而毕竟我们是14亿人群的最大的消费市场，同文同宗、同语言、统一度量衡，我们是一个圈层经济足够发达的国家。我们的供应链要能够对消费升级、下沉以及不同的消费力做深度的分层研究，满足不同消费购买力人群，提供不同产品。我个人认为在未来中国才能迎接好市场变局分化挑战的公司，才能在中国成为真正的王者。
我个人还是相信这句话，中国第一就是世界第一。未来的二三十年是中国消费和服务行业崛起的一个超级年代，未来的二三十年也是中国品牌崛起的黄金时代。
我也想问问江总，我个人觉得你是超级劳动模范，每年和这么多大大小小、各行各业的企业家进行大量的交流，对于现在消费品行业的生存环境、品牌传播环境，你有什么样的看法，你觉得有哪些变化？
消费品生存环境的变化
江南春：宋总是经济学家，对宏观经济有非常深入的洞见。我相对来说就比较微观一点。二季度虽然我被“冻”在上海，但每天要开四五个视频会议。解封之后出去见了很多的企业家，大家给我的体会是，各地疫情反复，物流成本大幅上升，就业形势严峻，大家的消费信心在下降，创业投资的意愿也在断崖式下降。很多人问我，这么多负面因素叠加会不会成为常态？
关于这些压力，我体会最深刻的是大家讲了三点：
第一，因为疫情的影响，线下渠道人流骤降；第二，这导致经销商和终端店现金流非常紧张，串货乱价不断发生。林总因为东鹏数字化的管理，他的整个管控还是非常有效的。但绝大多数公司没有，大家都乱了。破价是对企业是非常危险的行为。第三，传统电商的流量红利消失了。流量没有什么增长空间，兴趣电商流量很大，但是大家都反映挣不了钱，ROI都投不过来。好像有流量的地方赚不到钱，其他地方的流量不涨，线下又断崖式下滑。
所以大家反复问渠道增长的机会在哪里？既要去研究社区团购，又要去研究有没有新业态、新渠道能帮助增长。很多企业家CEO或者首席增长官都在讨论的问题：增长的方向到底在哪里？自己觉得好像很勤奋，勤奋地学习了那么多的新理念、新技术、新算法，但是似乎学会了之后，我们离盈利却越来越远了，这是大家的焦虑所在。
另外一点体会，我觉得在各种压力之下大家开始动作变形，因为都在救火，到处在烧火，大家变得很忙，但是忙的动作又变形了，忙碌之后反而更焦虑，这是一个反向的叠加。
我和很多企业家做了一次交流会，我说疫情之下大家应该拨开表层，看看这项挑战的本质是什么？那么为什么像东鹏这样优秀的公司它活得很好呢？即使是疫情它表现得也非常好，我认为很多时候先问自己：这个危机对我来说是不是被放大了？是不是我的产品陷入了同质化的危机？是不是我过度依赖流量而形成的危机？疫情的反复只是把我原有的危机放大了。我们真的是缺渠道缺流量吗？如果消费者真的想买你的产品，指名购买他们会找不到吗？
而我们在干什么，我们做了那么多的短视频，找了无数个兴趣卖点，短视频都做绝了，几千条短视频，生存周期两小时，做得好生存周期也就一天。做了那么多努力之后，到底想告诉消费者你是谁呢？“累了困了喝东鹏特饮”这个核心卖点是很清晰的。反而是那些做了很多的卖点的产品，消费者反而不知道是谁，不知道你们想说啥。
疫情之下，所有人都面临着不同的挑战。我做了很多的访谈，中国今天像林总这种很笃定的企业家，他到底是因为什么而笃定的呢？我自己的感受是，我觉得他们并没有比以前做得更多，他们反而更聚焦了，聚焦产品创新，聚焦内部的数字化效率的提升，聚焦消费者心智，我觉得这是他们三个很重要的聚焦。
德鲁克先生讲，企业其实只有两个功能，第一是创新，创造差异化的产品和服务。第二是通过市场营销成为顾客心目中的首选。大家应该注意力集中在这些核心问题上，就是我们刚才说的产品创新，内部数字化效率提升和外部消费者心智打造，我认为这是核心问题。我们有时候是过于勤奋，做了太多不具有累积价值的事。
今天流量起来了，我们赶紧去抓流量红利，社交团购起来了，我们赶紧去做社交团购。今天研究这个算法，明天又是下一个。你觉得循规一年的研究，越来越懂某种算法了，结果第二年人家算法就变了，你累吧？你算得过平台吗？其实只是在不断地在跟平台、跟算法、跟不确定的市场在博弈，我觉得我们应该减少一些动作，聚焦到核心的问题当中去。做确定性的、可以重复的、可以被累积的事情，结硬寨、打呆仗。
我们应该跟东鹏林总学习什么，为什么他的回报率等各方面增长都比很多新消费要好得多呢？我觉得要学习三件事：
第一学习供应链的能力。掌握不了供应链，没有规模效应，你的1/3利润就没了。
第二个要学习线下渠道的能力，深度分销的能力。这其实是很难的事情，很多人都觉得线上速度快，但线上是无限心智、无限货架，所有品牌都在一起卷。线下是有限货架、有限心智，放在一起竞争，也就几个品牌在玩，相对没那么卷。
第三个是抢占心智。“累了困了就要喝东鹏特饮”对消费者是一个条件反射，累了困了之后马上就想起来。营销很多是“货找人”，精准分发，而“人找货”是你累了困了脑海中马上跳出来喝东鹏特饮，这才叫品牌。
年确实我们面对的情况是人口增长的红利结束了，但我觉得也不用担心，因为人心的红利正在展开，流量红利结束了，但是品牌的红利正在展开。疫情对于很多品牌不强的公司，分销不强的公司是一个非常大的挑战，但对于像东鹏这样的品牌其实是个大机会。
在经济低迷的时候，消费者只会把钱花得更稳妥，确定性更强，信赖感更强的品牌上，所以这时候，林总他们反而在踩油门，是拉开差距，扩大份额的好时机。
总结一句话，我觉得品牌是商业世界中最大的马太效应。从长期来看，每一次危机之后，品牌集中度只会向头部品牌聚集。相比年，年经济更挑战，原材料上升，消费信心下降等等，但是我们也得看到经济刺激规模在不断加大，基建投资也在不断放大，房地产的政策在放松，平台经济会回暖，我相信这些时候危机也会转化成商机。
即使碰到寒冬，强品牌也面临一些挑战，但强品牌敢于踩油门。因为寒冬中离场的中小公司有很多，参与竞争的加速会明显下降，这时候头部品牌发力，它的相对份额只会扩大。危机和寒冬恰恰是在清扫市场，是强品牌在赛道上发力，往前冲的好时机。每一次危机都是品牌集中度上升的时候，所以我觉得强品牌需要抓住战机来发动一场场战役去夺取更大的份额。
大企业的成功靠的是什么？靠的是企业家的雄心和定力。一个真正的好的品牌，是因为持续做对品牌带来长期复利的事情，在危机时候敢于做正确的选择的公司，一定会在这危机之后变得越来越强大。
以东鹏为例，看品牌的驱动力
我也问林总一个问题：外部环境挑战当然是很大的，但是我们看到东鹏饮料近年来业绩一直保持非常亮眼的表现，基本上是逆势腾飞，份额持续上升，你的驱动力来自哪些方面？
林木勤：大家都知道所有的行业增长，来源于两块：一是增量市场，二是存量市场。存量市场的总量蛋糕已经这么大了，要保持增长，只有跟竞争对手肉搏，这种增长是比较难的。
东鹏从创立开始，我们就一直强调要增长，增长已经作为我们企业的最大战略，可以说我们的增长战略深入到员工的骨子里，一定要增长。报表也体现了我们这几年贯彻的增长理念。今年我们都看得到，由于俄乌战争和疫情引起了原材料价格的上涨，整个市场的增速放缓，甚至不增长。即使在这么困难的年，我们还是一定要增长。
东鹏的增长我觉得主要来源于以下四方面：产品力、品牌力、渠道力和文化力。
第一个产品力。大家都知道产品是最根本的，很幸运东鹏进入了能量饮料赛道，这是一个我认为比较好的赛道，这个赛道的优点在哪里？第一个它能够满足消费者未被满足的那一部分，或者是需要的那一部分。当人们在做事拼搏，甚至在经营、工作过程之中，累了困了的时候，他需要东鹏特饮这样的产品，有明确的体感，喝下去半个小时马上就管用。我刚去走戈壁回来，我当天是喝了两大瓶的东鹏特饮，我们所有的戈友是左边一瓶水，右边一瓶东鹏特饮，因为它有明显的功效，这是一个好的产品。
第二个属于高频的消费。就今天喝完以后，明天还需要喝，后天还在喝，所以我们觉得这是一个很好的赛道。另外，我们的主流产品ml大金瓶，它切入了一个比较好的主流价格带——5元的价格带，这种大包装的产品在市场竞争之中，表现出强大的生命力和市场力，有能力成为一个百亿的大单品。
第三个，我们一直说做产品，就像自己培养一个孩子一样，是要天天去做琢磨，要做到极致。质量是最根本的，品质要逐步提高，一瓶小小的饮料，你把它做出来很容易，但把它越做越好，是需要花时间和沉淀的。我们通过内容物的改良，原材料的变革改进，整个生产工艺的改进，能够使产品越来越好，同时思考怎么样能够控制成本，使它在饮料产品中具有成本竞争力，能够把产品做到行业第一，做到别人没办法跟你PK成本。
很多网红产品，自己研发一个产品，然后去找代工，就会有一个同质化特别严重的现象，产品你能做出来，张三也能做出来，李四也做得出来，大家都能做得出来的产品，它不是一个好产品，要把这个产品做到极致，做到无法让竞争对手超越，那才是整个产品力发展的根本。
第二个我们讲品牌力。东鹏发展的同时也重视广告的投入，中国最近几年的文化自信、民族品牌崛起，也给我们东鹏助力不少。
第三个是渠道力。体现在两方面，一是开拓了越来越多的网点，二是每一个单店销量的提升。随着我们的企业发展，也给我们的发展带来销售上的助力。
第四个文化力。东鹏是一个沉淀了几十年文化的企业，尤其是核心团队，稳定且特别专注，特别有奉献的精神和拼搏的精神。从年疫情刚开始的时候，我们就在想怎么样去比竞争对手更快地复工复产，更快地深入市场。今年在疫情严控的情况下，怎么样把产品及时地送到零售终端网点，怎么样去开拓更多的封闭渠道，怎么样去寻找自己所在区域里面的增长点，这些都是点点滴滴去做出来的。
东鹏有以上的这4个能力，再加上我后面会谈到一些创新的数字化的应用等等，很庆幸我们今年还可以做到保持增长。
投资人眼里优秀创始人的特质
宋向前：对于林总和东鹏我确实还是有一定的发言权，跟老林认识快10年，我也是东鹏的二股东。我觉得用数字说话比较能够代表企业的增长能力和对市场的定位，过去5年东鹏的年化营收的增长是20%复利。过去5年的年化净利润增长是50%，这在中国食品饮料工业中也是首屈一指的。
我对老林、对东鹏很了解，我也谈谈自己的一些看法。
第一我觉得东鹏和老林身上表现出来中华民族一个特别突出的特点——特别务实。功能性饮料品类，最早是泰国许书标家族发明，但到了中国之后，最先创立了这个品类第一功能性饮料民族品牌的人是林木勤，是东鹏特饮。
我觉得老林知道强势品牌之间的冠军和亚军的竞争就是贴身肉搏，你中有我，我中有你，互相往来，相互借鉴，相互学习，相互提高。林总有一颗夺冠的大心脏，人生就要有梦，一起去造梦，去追梦，去圆梦，但是在这个过程中间我们要脚踏实地。所以困了累了喝红牛，变成了累了困了喝东鹏特饮，包括年法国世界杯宣传曲《生命之杯》这么经典的旋律，也被东鹏用得活灵活现。
东鹏饮料上市的时候做了两件事，第一件事，致敬我们的竞争对手，开创了中国功能性饮料市场。感谢自己的对手，是你让我如此强大，打不死我的就令我更强大。第二件事，上市和韩红基金会达成4年的战略合作，合计将捐款万。东鹏是一个非常务实的企业，做的每一个动作都非常具有含金量。
林董是很有长远战略眼光的人，赢在将来，非常理解战略定位的重要性，而不简单是产品定位或者是品牌定位。他定位了东鹏是功能性饮料的第一品牌，成为民族品牌的骄傲。支持中国消费，助力民族品牌，走进人间烟火，赋能百姓生活是我们加华资本的愿望，更是老林这一代中国民族品牌创业者的骄傲。年一季度，东鹏的销量市场份额已经超过红牛，事实上在中国功能性饮料里已经是总量冠军。
第三个我觉得是理解能力洞察力。老林的市场洞察力非常好。只有建立在最深刻的人性洞察上的完美的产品洞察，才能建立起来真正充满人文价值关怀的商业模式。我讲一个小故事，当时我和林总在办公室商量产品降价的事情。最后老林决定不降价，但是我们增量，给消费者创造福利，上线了ml的加量装产品，这是基于对市场充分的理解，表面看是规格品类的创新，背后是对市场、对消费者的充分的尊重和洞察理解。
今年疫情期间全国物流断掉，卡车司机们很受伤害，林总让这些卡友在最难受的人生至暗时刻，感受到了东鹏这个民族品牌对他们的关怀和慰问。我们一共送出了30万箱饮料，既是对这样的特殊人群的关照爱护，更代表着东鹏承担了自己的社会责任和使命。
老林有很多新创意新方法，表面上看是来自市场、对产品、对渠道、对品牌的创新，更重要的来自我们抓住了人心。品牌的天花板是人心，今天人口的红利不在了，人心的红利才刚开始，流量的红利不在了，但是品牌的红利才刚刚开始。东鹏是真正为消费者创造价值，它的数字化是中国消费品公司中第一个打破B端壁垒，深入到C端，能够建立数据资产，反向赋能给B和回流到F，就是C2M的商业模型。
中国的消费品公司多半是货品倾销型的模式，真正的耕耘消费者终身价值公司很少。东鹏全链路地与生产经营、营销、品牌、渠道、动销相关的所有价值点全部数字化。他的系统在手机上，当天的进销存、动销、开箱、开瓶数据他全部都知道，这种耳聪目明的背后代表着什么呢？这种创新迭代，不简单是工具的应用，更重要的是对于企业价值链、产业互联网的深度理解，对于企业效率的极致追求。
奥地利学派的经济学家熊彼特提出了创新理论，社会的进步主要是来自企业家的创新，企业家正是因为创新，才配拥有他的社会价值和地位，如果仅仅是靠管理，那么就是剥削劳动者的工资而已。
最后，我觉得创始人的学习能力非常重要。老林现在是在读清华的博士，还在保持终身学习的态度。他很认真，学习能力非常强，我觉得这种能力是促使一个品牌进步，一个公司升级迭代，促进一个组织能够长出制度红利非常重要的一个推动力。
东鹏确实是一个非常强大的民族的领先创新的消费品公司，这就是我的总结。林总，我也想问问你，对快消行业来讲，产品、品牌、渠道，包括数字化，是企业发展的铁三角，那么对三者关系的建设和发展，你有哪些经验跟大家分享？
产品、品牌、渠道，品牌铁三角管理经验
林木勤：做快消的人都知道，产品、品牌和渠道确实是一个铁三角的关系，互相补充，互相依存，我觉得在这三个里面。产品力是排在第一位的，是最基础的。
我刚才说过产品是满足消费者需求，解决消费者痛点的，产品必须要做到跟竞争对手比更有优势，要不你有产品质量的优势，要不你有成本的优势，要不你可能有原材料供应端的优势等等。有了好的产品，渠道才能够卖得长远，品牌才能够慢慢建立起来，通过产品再把品牌在消费者心智里面建立起来。
品牌和渠道是产品的两个翅膀，因为我们最终还是要把产品卖出去，品牌和渠道强了，你就等于两个翅膀会震动得更大，震动得更响，飞得更高。
渠道方面，大家都知道快消品销售模式的公司，销售网点单店产出=销量。
网点是整个渠道覆盖的规模，全中国能够卖饮料的网点差不多有万个，那么你能把网点尽量覆盖到多少？区域品牌可能覆盖几十、一百万、两百万，全国性的品牌要覆盖到万以上到万，品牌覆盖是消费品最基础的一个工作，你没有做到这种覆盖，你的产品销售不可能达到规模。
单店产出，有些店每天可以卖一箱，有些店可以卖一瓶，我们叫做复购或者黏性，是要靠产品的质量和产品的陈列等方面。渠道对饮料行业来说，不仅是终端在卖你的产品，它是整个系统的渠道建立，泛指我们的经销商、批发商、零售商、消费者，一个闭环的系统搭建，饮料行业各品牌都有搭建它本身的销售体系，这是每个饮料品牌的核心竞争力之一。
我们东鹏的渠道建设有什么领先的地方？今天跟大家系统介绍一下我们整个渠道建设的数字化。
做快消品的人都有一个梦想：首先是都想知道我们的产品卖给谁了；其次是很想知道我们的万个终端网点，每一个网点卖得情况怎么样，哪个地方卖得好，哪个地方卖得不好，这是所有快消品的从业人员和领导或职业经理人的一个梦想。
我们从年开始，就一直在想要做了解消费者这件事情。通过消费者红包的方式，到现在为止我们已经积累了1.4个亿以上的不重复扫码数，这给了我们一个了解消费者的大渠道。
另外我们通过东鹏五码合一的技术，五码合一就是我们瓶盖的盖内码和盖外码，外包装纸箱的盖内码和盖外码，然后加上我们的生产批次码，我们通过消费者的合作终端，零售商的一些促销政策，让消费者和终端的零售商来扫我们的码，然后建立起我们的消费者系统。
这个工作是在年开始的，今年是第三年，目前我们已经超过了万个终端，每天都产生了海量的数据，从而我们搭建了两个系统，一个叫做商户会员的系统，一个叫鹏讯通的系统。
商户会员的系统是当我们有万个终端以后，能在这个系统里面掌握各个商户的活动情况。鹏讯通的系统是对我们业务员的管理系统，我们叫做基础作业的系统，通过这个系统，更多地给予我们整个销售在5个方面的赋能。
第一个方面是消费者赋能。第二个就是帮助我们直接掌握当天的动销数据。以前只能够通过工厂的出货量，现在是通过我们经销商的出货量来掌握销售情况，真真正正掌握实时的动销量，我们现在对终端销售量的了解可以提前一个月左右。目前，我们每天早上8:00就可以看到昨天晚上各个区域的销售情况，甚至各经销商、各小城市的库存情况，动销情况等等，这对我们进行决策占了很大先机。
第三个，我们所有的营销政策都可以直截了当地反映在我们的动销上。对我们促销政策制定和调控的及时性提供了很大的帮助。
第四个，我们可以更加有效地对产销供应链进行协调，能够保持渠道库存和我们的工厂库存在很合理的范围之内，未来我们自己可以形成一个生产的计划系统。我一直跟我们的队伍强调，所有的信息化管理，所有的数据都是来源于自然地产生，不要人为地去干预数据，一旦这套系统建立起来，我们整个产销的闭环就全部都打通了。
第五个，可以通过这个系统来激活每一个一线的销售人员。我们可以通过数字化，来了解他们的陈列情况，拆箱情况，客户拜访情况，以及他们的动销情况等等，以动销来拿提成，杜绝压货、窜货的情况。
第六个存货管理，我们哪怕只拿到一个产品扫一个瓶盖，我们就知道这个产品是哪一个经销商的货，你要想窜货，门都没有。我们觉得数字化是可以提供很多动力的。
在其他方面，我们有超过个合作了10年甚至15年以上的供应商，我们叫做事业上的合作伙伴，我们提倡大家一起共同努力，然后共同分配利润，实现共赢的目的。
品牌方面，我认为品牌是一个长久的工程，我们作为品牌方，要找到品牌的一条主线，找到一个符号，找到一句广告语，然后持续地传播，成为消费者心智，占领着消费者的心智。广告是积累的，品牌是一个长远的工程，它不可能一年两年，按照我们自己在做品牌的经验，一个品牌的传播必须要有8年以上的时间，才能够真正在消费者中建立心智。
第一个，品牌的宣传一定要助力销售。我们不要去追求那种高大上的形式，自嗨一样，结果对销售帮助不大。我们的核心是卖更多的产品，品牌的宣传要助力于销售。所以首先要用一句话告诉消费者：你的产品是什么？消费者为什么要买你的产品？我们为什么要选择“累了困了喝东鹏特饮”这句广告词，这是我一直坚持的，因为我觉得“累了困了”这四个字首先表达了一个状态，口语化地表达我今天干活累了，我昨天晚上加班加了一个通宵，我困了，这么一种状态。这个状态怎么办？我还有更重要的任务，我不能睡觉，不能休息的时候怎么办？我还要继续工作，东鹏特饮能帮到你解决你的累点和困点，然后继续再干。
这句广告语既解决了产品的是什么，又解决了消费者什么时候要喝的情况。所以我觉得这是一个好的广告词。调查一下消费者，说“累了困了喝东鹏特饮”的人，肯定是95后，坚持这么多年已经在年轻一代形成了符号记忆，我觉得终于见到一定的效果了。
第二个，品牌要有一种精神气。所以我们提出了“年轻就要醒着拼”，东鹏特饮要成为年轻人奋斗路上的陪伴者，我也更加希望喝东鹏特饮的人，是一个年轻奋斗者，想要为人类为社会做贡献，想要把自己的人生过得更好的这么一些拼搏者，让品牌更加有符号性，更加有精神。
第三个，品牌是要长期积累的。一个品牌定位一定要坚持，不要一会这么讲一会那么讲，让消费者建立一个认知，不要变。其他方面随着时代的变化，各种包装材料的美感、质感、主画面，甚至我们所有的广告促销品，都要不断地随之优化。
第四个，品牌是要及时传播的，而传播是要与时俱进的。就是说我们拿着钱怎么去投广告？现在回想起来，那时候全国人民都看央视，在央视一打就能够把自己的品牌打出来，那时候是真正品牌传播的美好时候，但这个时代已经过去了，品牌要及时去思考怎么样去投放，开始是电视媒体，后面长视频起来了，在优爱腾为主的长视频起来的时候，我们也曾经想过怎么样去把长视频的一些硬广做好，这个时候发现所有的人在看长视频的时候，一看到广告要不就按过去，要不就走开了。
这个时候我们经过努力，经过创新，在年的时候我们自己创造了一个叫创可贴的广告，到现在为止，这几个长视频还在吃红利，还在卖这个产品，这产品是我们东鹏首先提出来的。我们也在高德地图做广告，高德的广告是在人们出行过程之中的。视频兴起后信息已经碎片化了，千人千面很难去做广告，但是在出行方面的广告觉得潜力很大，也很稳定。大家为了怕堵车都会打开导航，打开广播。
我们打车到写字楼，看到分众广告，他每天上下班都要经过停留在这个入口，就是我们广告的导入点。大家在投广告的过程之中一定要有创新的精神，因为媒介变化太快了，时代也变化太快了，假如说你没有一个创新的观点，没有一个敢于尝试新事物的观点，你在传播方面很难去做得好的。
第五个，我觉得品牌是快消品最大的资产，也是公司最核心的资产之一。当然品牌要几十年甚至几代人的努力才能够达到真正的高度，品牌是不得操之过急的。我不太喜欢说网红品牌，在一年、半年、几个月就爆红的品牌，我认为这种品牌是缺乏体验的，没有底蕴的，没有基础的。
我们也相信随着中国年轻一代对国货的爱好，国货的崛起也是跟我们这些国货产品的厂家，也包括所有做国货快消品的老板们，对于品质的追求有很大的关系。我们对质量的追求，把质量看成比我们自己，比企业的生命还更重要的理念，使我们年轻一代的消费者不觉得我们真正用到的国产产品会比国外的产品差。
消费者是用他的购买力来投票的，只有你这个产品做好了，才能让消费者投你一票，才能让你成就自己的品牌，我们也希望我们国家能够创造出更多、更高品质的中国品牌。
品牌传播的5大新趋势
江南春：刚刚林总说他怎么在不同的时代，运用不同的媒体来传播它的品牌，还有很多的创新，在不同的时代，央视的传播、长视频创可贴的开创，我们还看到了他在接触点上，比如说开车时，打开高德地图东鹏的广告就来了，这个场景就非常好。到了写字楼，困了累了之后又被提醒要喝东鹏特饮，回家在电梯里又看到东鹏特饮，追剧的时候又看到东鹏等等。在我看来接触点营销是回归人的视角，而不是从媒体种类来看。
我觉得传播有5个很重要的趋势。
第一个趋势是中心化对抗碎片化。全世界最大研究机构KANTAR做了一个调研，现在中国到达率最高的是互联网广告，第二是电梯广告，第三是电视广告。这三个媒体是中国的三大媒体，互联网虽然到达率最高，但是碎片化的互联网能不能引爆品牌呢？我个人觉得不能，因为互联网上的海量信息，你可能再多的投入也很容易被淹没。以前一些大的快消品牌，可能一年10亿广告在电视时代它就霸屏了，电视时代感觉是个美好时代。今天几十亿广告放到互联网上，好像也看不太见什么，完全没有以前那种霸屏的感觉了，海量空间的互联网就好像是宇宙，你跑到宇宙中带了多少个喇叭都叫不响了。
回到地面上，无论是上海还是深圳，其实只有几千栋写字楼，只有几万个小区，只有几百个大卖场，有限空间容易被引爆，无限空间不容易被引爆。互联网就要用互联网的方法，互联网是精准流量分发，是货找人。货找人我认为不是品牌，人找货才是品牌。累了困了就想起要喝东鹏特饮，年轻人有了条件反射，这是人找货。一对一分发大家觉得很精准，但是打造品牌我认为精准没有用，至少要规模化精准，不仅我知道，而且要大家都知道“累了困了喝东鹏特饮”。品牌是成为一种社会共识，人有从众心理，大多数人的行为是整个社会的共识所引领的。交易是一对一提高效率，但是品牌不仅是针对购买者，还有决策者、影响者、传播者、体验者这5种人群，德鲁克先生讲这5种人群共同的连锁反应才是品牌的引爆。
我认为社交种草很重要，但现在像草原上种草，你种完了草之后，老找不到自己的草在哪？因为种草的红利也已经结束，现在还是要种树，把品牌曝光成耳熟能详的一棵大树，把核心价值打进消费者心中形成条件反射，我认为那才是真正的品牌。像东鹏是棵大树，他所说的内容才会有人所