提问：为什么中国ToB互联网企业很难赚到钱？
回答：第一，年改革开放以来，中国经济持续保持中高速增长，整个市场在增长，在不断做大的蛋糕中，企业分到一杯羹很容易。过去的中国市场有增长红利，企业轻轻松松就能赚钱，根本就不急需提高效率。
并且，拥有人口红利的中国市场，相比于“堆人”带来的经济效益，管理和流程优化软件系统投入复杂度高、周期长、甚至收益不明确。
第二，早期国内盗版软件猖獗，知识产权作为知识经济中的重要排他性的财产权利，缺乏社会共识的基础。
第三，产品创新能力低下，同质化严重。同质化竞争下就容易催生“低价、熟人”模式，其中低价会使行业竞争越来越不健康，导致企业利润低下；以销售为导向的熟人关系网络让产品创新成为枉然。长此以往，企业投入大量资金但根本解决不了自身问题，而缺乏创新能力的ToB企业也很难跟得上企业发展的步伐。
提问：为什么美国能诞生市值几千亿美金的ToB互联网企业？
回答：美国互联网科技公司中，ToC企业广为人知的有Facebook、Google、Amazon等，ToB企业有Salesforce、Workday、Shopify等，从数量、市值和用户长期LTV价值上来讲，ToB公司的增长大部分都超过了ToC公司。
对比中美龙头企业的市值来看，美国ToB互联网龙头Salesforce在去年11月份市值已经突破亿美元，而国内头部企业金山办公市值高位近亿人民币（约等于亿美元），高位市值相差近15倍。
为什么会产生这么大的差别？美国在内战后完成了现代国家的基本架构，加之天时地利人和，未受战争影响，二战后美国经济迅速崛起成为世界龙头，虽经历过大小7次经济危机，但还是迎来了～年持续十年的增长。年后随着全球化和多极竞争局面出现，经济高速发展的红利基本耗尽，发展出现瓶颈，企业必须持续的提高生产力，降低成本，创新服务，所以企业客户的付费意愿、付费能力和付费认知都比较高。
提问：为什么中国ToB互联网企业出海很难？
回答：在中国互联网企业出海大军中，ToC品牌的全球认知度领先于ToB品牌，比如抖音、华为、小米等，但很少有人说得出中国ToB品牌的名字。在陌生的市场环境下，商业法规、用户习惯、文化隔阂等种种障碍下，出海之路面临更加复杂的背景。
年，被称为中国互联网ToB元年。
~年间，资本成规模地涌入企业服务赛道。据IT桔子统计，年国内企业服务领域的投资数量仅为次，年和年分别达到次和次，以一年翻一倍的速度迅速增长。
然而，六七年过去之后，不得不面对一个尴尬的现实，中国的许多ToB软件企业仍然处于增长缓慢、不成规模或亏损状态。很多ToB企业还在用过去销售驱动、关系驱动的打法，在传统路径下零和博弈，就是抢生意。
抢生意的逻辑就是比关系，比价格，这显然是蒙上眼睛、依靠惯性去挤一条越走越窄的路。中国ToB软件企业迫切的需要寻找到一条新路径，来破解上述困境。
最近我走访了一家提供企业学习软件的科技型公司——UMU互动学习平台，UMU含义是“YOU，Me、Us”，寓意连接人与知识，加速知识流动；也可以理解为“Understand、Memorize、Use”，寓意学习所达到的不同阶段：理解、记忆、应用。
UMU成立于年，是一家以技术驱动的企业学习软件服务商，经过六年多的发展，目前企业客户遍布全球多个国家，有超过万用户，华为、保时捷、松下、宝洁、旭辉集团、诺华制药、诺和诺德等多家知名海内外企业都在使用UMU进行内部培训，客户分布于医药、零售、制造、金融等各个行业。
UMU不做定制化的需求，但它做到了超过%的金额续费率，很多客户是企业对企业口碑推荐来的，超过60%的收入来自于美国、日本等海外市场，世界强企业中有超过家在使用UMU。
在UMU的发展路径中，你可以看到中国ToB企业如何出海，如何以效果为导向做到高复购，如何获取大客户的信赖等等，对于今天中国ToB企业思索如何破局，一定是有启发意义的，因此我把UMU的打法总结为以下三条ToB新路径：
1、拒绝定制化，聚焦行业，提取共性需求，把标准化产品做到极致；
2、效果导向，用Google“效果广告”的思路做企业培训；
3、在全球范围内寻找最适合的市场和客户，用产品来驱动增长和续费。
接下来我将一一解释UMU的破局思路和具体打法。
“我拒绝了一个千万大单”
中国ToB软件企业，往往会陷入到一个怪圈：有单子，有营业额，但没利润。
过去行业的通行做法是：产品只要有个大致的样子，就赶紧跟进销售，搞所谓“铁军”开始跑市场，它是一个“销售驱动”的模式。
小型企业的付费能力有限，而大企业大客户往往它的需求是复杂的，个性化的，需要定制的。
定制的最大问题是什么？定制意味着非标准，企业各层级不同角色、职能的人员，在不同的业务场景下有不同的需求。可以说，需求是无穷无尽的，它的成本不可控。
但这个时候，初创公司往往很难拒绝一个大客户的大单子，价格乍一看是挺大的，比如说我给你万，0万，你帮我定制做一套程序。你的思路往往是做大客户的项目可以积累行业口碑，还可以培养团队能力，积累资源，先做了再说。
于是你接了这个单子，但初创公司的资源是有限的，全公司几十个工程师倾巢而出，一个项目一做大半年，实际的开发复杂度和周期往往比预计的要高很多，团队加班加点，也很疲惫。
而且定制的功能不能产品化，产品经理和工程师对于多数定制毫无成长与动机、开发成本远高于签单费用。年底一算账，根本赚不到钱，甚至可能亏损。
这就是中国ToB互联网企业过去所面临的困境：不做定制化，企业不买单，做定制化，费时费力最后还赚不到钱。
从数据来看，美国ToB软件公司提供标准化产品的收入占比超过80%，而中国公司由于定制软件服务占大头，利润与美国同类型公司相比要低得多。
面对这样的情况，UMU创始人李东朔开始思考，既然定制化这条路走不通，如何才能为在不做定制的前提下为企业培训提供更大的价值？
在长期深入的思考下，他对行业有了更深入的洞察，过去十几年时间里，中国人力成本迅速增加，迫使企业考虑使用软件和系统来提高人员效率，创造利润，节省成本。
据德勤发布的《全球制造业竞争力指数》报告，5年到年的十年期间，中国的劳动力成本上升了五倍，比年涨了15倍。
人才培养对于企业至关重要，但培训的成本越来越高，那什么样的企业需要花费巨大的培训成本呢？
李东朔总结了这些企业一般都具备两个特点：“双新”和“双高”。“双新”的意思是新产品多、新员工多，“双高”意为客单价高、员工流动率高。
比如手机行业、汽车行业，电子设备的更新换代速度越来越快。电动汽车新品上市后，销售人员不仅要熟练掌握自家品牌的产品特色，还要学习和过往燃油车完全不同的知识体系，性能参数，以及了解竞品的车型知识。
在酒店行业，有酒店集团每两年所有人几乎换一遍。又比如常见的服务业，员工的流动率超过40%。某连锁酒店CEO提到，他们集团每2年所有人就几乎换了一遍。
以前的企业培训对与企业主和企业管理者是一种尴尬的存在。首先企业的性质决定了企业培训存在的必要性，另一方面又面临成本高、效果差的现实。
这里所说的成本根本不只是培训本身的培训师、场地、餐食、组织等费用，更多的则是员工培训时间所承受的工资成本。且员工入职分散，分批培训下来，成本居高不下。
在成本高之外，更核心的问题，是企业没有辨别「培训经历」与「培训效果」。很多企业培训，仅仅是让员工有了「培训经历」，即员工“参与了”培训。
但回归本质思考，“参与了培训”等于“学会了”吗？答案是否定的。传统的线下培训模式是一个“重经历、轻效果”的模式，很多企业光