餐饮连锁搭建急须解决的问题如下，解决完毕后方能进行系统搭建，否则永远搭建不起来：一、组织架构1、公司组织架构搭建公司职能部门组织架构，划定部门职能，严禁越级越部门插手管理！2、店面组织架构店长——店助——主管——员工二、部门职能1、明确各部门职能及所需任职要求2、清理不符合任职的部门人员3、招聘符合任职要求的人员4、统一思想以运营部为主导全力配合协助完成工作，不可有其他异议。要求就是明确目标，雷厉风行，快速执行！三、执行力1、公司层面从上至下从老总到各个职能部门及责任人都必须有目标、完成时限、结果反馈、未完成处罚、结果检查。2、面对执行力为零的局面，时间节点必须规定到几点之前上报结果3、面对合理安排的任务完成时限，回复只有：行/不行，回复不行的可以直接清理掉，这种人只会拖后腿4、责任部门责任人明确，协助部门及协助责任人明确，要有过程追踪四、公司颁布事项的执行1、坚定不移的执行2、持久不打折扣的执行3、公司懒散员工就懒散；公司说话不算数员工就会不算数；公司承诺不落实员工就不会拿公司当回事；公司规定不坚持，员工就不会把规定当回事；慢慢的就烂了！五、员工待遇1、物质方面。考察好的餐饮企业单位，不要跟烂的比，越比越烂；考察他们的员工薪资待遇。现比较中等的待遇为——元薪资范围（这是河南郑州市基层服务人员年的薪资范围），薪资架构比较合理，全勤、工龄、四天公休为基本待遇；节假日双倍工资较合理。关于股改或者员工奖励，员工级以完成有奖励，没完成没处罚为基准，考核里暂不要带营业额的因素2、自我提升方面。培训计划及内容是否让员工在职业道路上有实质的进步；晋升时长、平台是否合理，晋升空间是否足够3、福利方面。是否让员工觉得公司重视关心他们；宿舍的环境、配置是否让员工得到舒适的休息4、计较眼前的小利益会让公司失去长远的利益；流失率低忠诚员工多的企业的人力成本是最低的。不停的流失，就要不停的招聘，不停的培训，不停的指正错误，不停的把标准降低，最终这些缺陷会传给顾客然后反击给企业餐饮连锁运营十二大系统专为君诺（当时的一家夫妻店开的餐饮公司）打造一、业务计划1、业务计划为店面提供明确的工作目标并追踪达成结果由运营部门制定年度、季度、月度计划由店面对月度计划进行执行、调整、完成计划围绕营业利润、品牌口碑、员工归属三大点进行2、产品指价单指价单由产品部完成：产品组合类及成本由产品部决定；成本率由最高决策者决定（设定合理的利润空间）3、损益预估上表是根据运营部门制定的年度损益由店长制定的月度损益表；月中调整的目的是为了根据已发生的数据分析差异项并根据出现的问题进行调整，最终缩小实际与计划的差距准确预估的意义在于对变动成本的改善变动成本：指根据营业额变动而改变的成本（如工资、能源等）人员：合理安排人员、根据需求增减人员（华联店这种可以不满编，节假日用钟点工及临时工代替，减少人员成本）物料：降低库存、降低半成品损耗设备：节约能源做好值班前准备我们属于正餐型的，所以不计较时段营业额，但要注意高峰期时间段和高峰期时间段的营业额AC：平均消费金额（客单价）TC：交易次数我们没必要非得用AC、TC的术语；我们讲究开台数、翻台率、台均、人均。预估营业额的讲解联系梦梦给你发的那个PPT里有1.了解商圈和商圈历史（开业前应该做的，慢慢来）2.意见调查3.顾客满意度、QSC（现在就要做的）4.SWOT分析（配合第一条，和竞争对手进行分析）5.食品成本卡（开业前应该必须做的）6.训练经理如何做损益表（先自身学习加实践）7.分差报告（分差的报告只做月度的，因为性质不同）8.应产率（应产率后面有个出成率）9.设定餐厅新的目标（重新规划餐厅的目标，前提是前面的掌握了）10.找到营业额差距的理由（根据数据和时间，月中调整的时候做）11.过去历史经营数据分析（财务后台调数据，但是之前的库存等诸多项目异常的不准确，只有营业额可做参考）做外卖的话产品及结构是重点，但要做以下准备工作社区分布，外卖辐射圈的了解。同时这个分布图也是选址开店要用的做一个拓展分析计划，要有科学性的拓展分析计划，不要凭空想象，自以为是二、有效沟通1、绩效评估店面管理人员的绩效沟通；根据现有的绩效考核结构，可以采取月度经营分析会的形式进行公司层面的有效沟通店面员工的绩效沟通，根据现有的绩效考核结构，由店面管理人员进行沟通沟通要有记录，好比员工的绩效沟通的记录在绩效考核表上就形成了文字2、月度沟通公司人资层面负责月度员工及店面管理人员沟通，制作一个沟通表格，涵盖了管理人员的满意度调查（对接管人人员绩效考核评分）及员工意见建议沟通等店面组织的员工座谈会，由店长组织，要有座谈会记录（统一制定表格），内容在于工作及各类问题及员工动态的沟通管理人员针对店面员工进行的沟通单，每月至少一次，沟通员工的优缺点，也就是不足及机会点（这个也要有固定的表格）三、盘存系统的搭建（产品部、厨房主管为主导，财务提供表格制作的技术支持）1、重要性盘存系统的搭建和科学的管理可以使库存合理，提高资金流转，减少缺货、货品过多造成的各方面的成本浪费。2、指价单（产品部）指价单出现的次数会很多，足以说明这个东西的重要性，没有指价单，就无法真正意义上进行盘存的数据管理。3、应产率及分差（产品部）净料率：原材料粗加工可用于制作的原料出成率：净料加工成成品的成品量，一般像生肉加工成熟肉这种情况应产率：一斤干木耳出多少份木耳，一斤巴沙鱼片出多少份，这种类型的现在我们考虑最多的应该是应产率，因为除去净料外还有损耗等，所以现在让你们算的应该算是个净料率和应产率的结合我们的应产率就可以是净料率的损耗加上出成的损耗进行计算4、订货（厨房主管）安全存量：一般是能满足一天营业的库存量，华联店青菜类可以进行0.2——0.5倍的报货量为安全存量。安全存量=（最高日用量-平均日用量）*提前约定进货的天数（华联店按送货周期计算）千元/万元用量：某一原料在营业额为元或0元时的使用量，我们用千元用量即可，可以取前四周的营业额及消耗量来计算原料的实际销售用量/实际营业额*即为千元用量预估营业额：一般预估一周每天的营业额订货量=（营业额/）*千元用量+安全存量5、分差（店长、店助、厨房主管都需会）分差报表进行一周一报，因为非西式快餐或者单一产品的餐饮店，日报计算目前达不到此水平。所以进行周报，分差的允许范围也会大一些，毕竟好多都是需要粗加工还有边角料的。6、盘点盘点表格的制作，要有品项、盘点的计量规格、单价、金额盘点不止是盘点库存数量，同时也要知道库存金额，便于财务数据分析四、训练1、工作站各类餐厅操作工作站，图文并茂以及视频，用于新员工的培训新员工制定培训计划，每天掌握几个工作站跟踪检查掌握情况直至能真正独立完成为止2、职业技能店管类主管管理手册（职责、内容、流程、技能、固定事项）、店助管理手册（职责、内容、流程、技能、固定事项）、店长管理手册（职责、内容、流程、技能、固定事项）、人员配备手册、设备手册、计划保养手册、运营训练手册、交接手册等。固定事项：以华联店为例店长每月几号要去公司开经营分析会，几号要报账，几号要交宿舍水电费用，几号要上报商场的房租水电物管缴费清单，每周五参加商场会议等等3、标准化培训流程入职有培训师带训，制定培训计划，有计划表，排班时标明培训学习时间。每日有追踪检查工作站学习情况单，由主管进行培训完毕由店助店长进行考核需要晋升的员工，店面制定相应的培训计划及岗位工作调整，上报人资，人资检查计划是否落实公司层面的培训：新进员工入职满三天赴公司学习企业文化、纪律制度、薪资、晋升空间等；其他公司层面组织的培训五、人事（人资部）1、人员定编2、招聘需求3、档案、信息4、员工发展计划及执行情况（店面、公司对员工的发展计划及执行情况）六、生产1、工作站的标准执行及观察表2、区域检查表（一日两次即可）3、代办、交接单4、岗位安排指南5、岗位第二职责（一味的讲科学补位和互帮互助，不如直接规定第二职责）七、食品安全1、台账记录2、原料产品质量反馈，后厨验货、顾客调查3、消毒记录4、换油记录八、服务1、仪容仪表、礼仪培训2、工作站培训3、区域巡查表4、岗位安排指南5、第二职责6、特殊时间段工作内容九、安全1、消防2、操作安全3、现金安全十、值班不设立值班经理，不按照值班经理制十一、排班系统1、预估营业2、高峰期时段范围及营业额3、开市时间点，餐前准备时间段4、值班时间段5、餐后收尾时间段6、员工休班意向及排班需求（一般是排一周的）7、岗位安排指南（其实就是员工的技能项有哪些）8、排班小样、排班表十二、计划保养1、设施设备保养计划及记录2、设施设备维修记录3、能源记录学习及独立制作十二大系统需要1——3个月的时间，不能急于求成，但绝不能拖拖拉拉。十二大系统是环环相扣的，紧密联系的，不可能中间断了关联，有一项断了就缺了一环计划、落实、检查、追踪。而在做十二大系统之前需要先掌握五常管理、QSC门店管理。这两个是标准化、系统化、检查目的、良好习惯养成的前提，也就是生物钟形成了就不需要刻意借助人治和外力去促使你按时起床。十二大系统搭建完成后，一项扣一项，一个环节没跟上好多环节都会掉队，不用人去催，相关的人员就会相互督促监管完成。就好比排班厨房开市的人不把开市的内容做好，做好验货及各类调料备货，11:00上班的人就会多了负担任务，而十一点做区域巡查的人就会检查出问题，一个环节出了问题，就会在两个甚至三个环节上显示出来，偷不了懒，也无法敷衍了事，保证公平。而整套系统搭建完成后，就是个圆圈式的监管，减少人治的主观性！以上内容均为驻店实操后实行的整改意见，纯属个人经验之谈
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