文
严国新
但凡企业服务类业务，有一定的市场容量、销售团队规模，都需要配备CRM系统，在业务策略上，无论是保留老客户、延长客户生命周期，还是发展新客户、实现客户数增长，都离不开这个销售基础设施。可以毫不夸张地讲，客户关系管理是销售业务开展和管理的基石。
而现实是很多中小创业公司的CRM应用情况并不理想，销售为了保护自身的利益，仍然将客户重要信息通过自己表格来管理，而对公司要求的CRM则应付性录入，随之造成系统中的数据脏乱差，最后大家都无法从CRM公海池中获客、拓客，销售只能使用CRM的少部分功能做基础信息录入和客户冲突查询等。
理想的客户关系管理客户是我们中小创业者的生存之本，我们要以客户为中心，对客户做全生命周期的管理，从线索、客户、商机、合同、售后服务、增购、续费等全过程做业务拉通，实现销售过程闭环与精细化管理。
在CRM系统采购上，市面上有通用和垂直的厂家，为企业提供数字化、智能化、社会化的解决方案。中小创业者可基于业务特性做好系统配置，从而能够快速支撑起业务开拓的需要和客户关系的管理。
现实行业有哪些通病1.公司希望客户都沉淀到系统，销售私心关键信息存档表格
销售通常采用两套工具，即CRM私库管理和表格私库管理，公司CRM录入为虚，个人表格管理为实。
销售在CRM私库创建客户时，除客户基础资料外，涉及一些重要信息，例如联系人、联系方式、联系地址等，录入是不完整的，甚至部分是不真实的；销售填写跟进客户的拜访记录时也会非常简单，有意地遗漏一些重要内容。
背后的考虑就是，即使从自己私库要开放到公海的客户，也不让其他销售从中获取到关键信息，从而有效地保护自己的利益。
而完整、准确、重要、及时的客户信息，销售都通过自己的表格做管理，表格的好处是数量无上限、信息保密安全。这是真正意义上的私库，公司无权管辖，一切尽在掌握。
2.公司希望客户内部有序流动，员工却互相封锁形成信息孤岛
每个销售库容有限，那么在开展工作过程中，当达到库容上限时(例如50家)，则需要先开放客户，再捡入客户或者创建新客户，这个过程就实现了客户资源在内部的有序流动。
有序流动本身是有多层面价值的，首先能促进整体客户的转化，销售和客户之间是有风格匹配关系，客户在不同销售间的流转，能更好地催化客户的成熟。其次绿化的公海能够成为自拓资源池，能够帮助销售新人进行最初的起步。最后，发生销售人员离职、异动、转岗时，潜在客户是被沉淀的、重要客户是被继承的。
而这么美好的初衷，在实际现场情况是，从CRM私库流转到公海的信息，因为缺少完整性、真实性，导致有质量的客户信息无法在销售之间有效流动，越是劣质信息在内部流转和沉淀，整体CRM公海就越没人去用，直至公海的价值被基本废弃。而销售们都回到自己的表格里，在一边抱怨CRM不好用的同时，一边苦心孤诣的经营信息孤岛。
3.公司希望提升客户开发转化效率，员工们面向客户却都是从零起步
客户开发和转化效率，分为两个部分，一是目标客户的开发效率，二是符合条件客户的跟进效果。目标客户的开发是要基于销售画像的多维度组合，通过渠道做筛选搜索，外网渠道查找资料，费时费力，而通过CRM系统，由于数据完整性、准确性不足，犹如鸡肋，依然效率不高。
CRM客户跟进的前提是拜访记录的有效性，里面是否输入了关键信息，而不是简单的填写继续跟进、暂无意向、保持互动等，这样的客户在开放到公海后，其他销售跟进时，基本无法对客户做承接启后。导致我们每次面向市场客户时，每个客户是公司的已建联已熟悉客户，却是销售的未建联和不了解的客户，所有工作又要从零起步、从新开始。
俯视来看整个销售组织，都在一种低效的维度层面原地打转。
深层次的原因是什么1.一线销售的人心
要想知道，打个颠倒。站在销售的角度，我作为一个销售人员，在同一个市场区域，要和其他销售人员共同开发客户，我们之间既有合作、又有竞争。
客户的异议处理、成功案例、沙龙活动等都需要大家共同讨论、共享信息、共同组织。而优质的获客渠道、目标客户的开发等，大家之间存在着竞争。规律是，区域销售人员密度越高，则撞单的概率就越大。客户规模越面向KA、优质客户的争夺就越激烈。
只要是有要性的销售，有点心思的销售，就会思考同事之间如何博弈，自己独有的资源、独特的开发方式，以及客户互动中重要的信息，他一定会做好相应的保护，这就是每个销售的人心，是为了在市场上竞争生存空间，而做出的自我保护的机制，这是生物的本能。
2.销售管理者人性
同一个市场会放置几个团队，作为基层管理者，同样也存在着相互的竞争，团队之间的PK、一线销售的声音，哪个主管能力更强、对团队更好，大家也会私下讨论、也会有风评。
所以在总部各种销售管理政策落地上，什么必须狠抓落地、什么应该张弛有道、什么适当放任默许，每个主管都会有自己的权衡。而在CRM信息完整性上，虽然大家知道共同绿化彼此受益，但实际落地上，各个团队抓的松紧程度不尽相同，导致最后录入的完整性、真实性差别巨大。
这显然是一种博弈，如果我对团队要求严，而其他团队在灌水，那吃亏的是我团队，背后不但被别人笑，还要被自己组员怪，所以在我无法确定公司一抓到底的态度之前，最保险的做法，就是默许大家的做法，至少这是最公平、最安全的。
这是基层管理者薄弱，被团队业务裹挟，回避冲突、责任上交的表现。既是问题，也是人性。
3.中后台职能惯性
甲方的CRM项目落地，往往是中后台部门管理者实际牵头、推动落地。而中后台部门相关管理者往往是专业出身，擅长数据分析、项目管理、策划汇报。
在受命于销售一号位、坐镇于总部、统筹于职能、支援于前线时，最容易犯的毛病是不接地气，对于市场的变化、客户的状态、销售一线的情况等等，没有那么的敏感与重视，而更多地以老板的指标行事，以追求项目实现为目标，缺少了对前线的足够理解与感同身受，这在实际项目落地中，对困难层面的水深水浅把握不够，当项目落地问题重重收效甚微时，前线就民怨四起、意见纷纷，最终导致项目进度停止、前后台关系紧张。
销售团队可以凭着业绩做护身符，上有政策、下有对策、转移矛盾、归罪于外，而中后台职能，项目落地不好的时候就承担责任、做背锅侠。销售团队的中后台部门并不好做，只有跳出惯性、深入业务、创造出辅助价值。在取得前线信任的前提下，再去推动更具长期价值的事情，才会赢得前线支持。
4.公司管理与文化
只要公司相关的问题，对应不到具体部门，大家就会推到组织，诸如协同不力、KPI导向、出工不出力等等，都是组织出了问题。
CRM落地困境也是一样，大家很容易就归到组织问题，觉得公司的管理很混乱、水平不够、管理力度逐层衰减，很多显而易见的问题一直得不到解决；觉得公司缺少好的规章制度与奖惩机制，很多和组织相背离的行为没有得到约束和警示；觉得公司文化出了大问题，没有视人为人、缺少对人的培养，最后造成员工的态度消极、没有付出的精神。
中小创业公司，高层大脑做决策，中基层手脚抓落地，一线员工做执行。公司的内部组织问题，最终的责任，重点是在前三排，问题核心在主席台。高层就是断事、用人、造土壤。组织文化与管理就是造土壤，高层责无旁贷。
重要的问题如何解先谈谈主要的思路，再讲讲针对性的方法。
要解决通病背后深层次的问题，公司首先是要下定决心，高中基层管理者必须一条心，要党指挥枪，对干部要做好思想政治工作建设，教育干部要从大局出发、建立长远眼光，我们要训练干部业务能力以外的管理能力。
其次管理者要知人心懂人性，真正地贴近一线、了解员工，不要根据逐层的PPT汇报来获取信息和做决定，而是要走进群众、了解本质问题、开放地向外交流学习，设计出匹配业务特性、符合人心人性的制度，从而牵引着销售向善。
最后就是要重视组织文化土壤建设，先不论高大上的使命、愿景、价值观，从朴实的团队气氛入手，我们希望和一群什么样的人在一起，我们团队的文化公约是什么，形成机制落到管理日常，Review、周会、分享，推动组织向上。
谈完主要的思路，说说针对性的方法，中小创业者最关心怎么解决具体问题。
1.信息真实性、完整性、有效性
A.奖惩机制：运用利益牵引来影响销售思想与行为。既然每个销售都有自己私心，那我们就在天平秤轻的一侧增加利益，让销售在CRMOpen信息带来的收益大于或等于潜在的损失。比如，对信息录入完整的销售，进行