北京中科刘云涛 http://www.yushiels.com/npxbb/npxlf/m/有企业老板说过这样的话，花钱聘请员工，不是让员工来学习的，而是用员工已有的经验来为公司创造价值。这句话没毛病，但有一个例子，是这样说的，一家大型集团招聘了一位销售总监，总监刚来的第一年给公司带来了万的业绩，老总们都很欣慰，到了第二年与第一年持平，还是万，老总们还是很欣慰，但第三年、第四年都和前一年一样，老总们就会怀疑这位销售总监的能力只有万，反而会再去招纳新的有能力的人才。企业而企业对于人的考量的维度有两个，一个是数量，另一个就是质量。现今，每一家企业中都在提倡发展“学习型组织”，也就是学习型企业。世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权利控制型，另一类是非等级权利控制型。企业通过“组织学习”实现员工知识更新和保持企业创新能力，并使组织绩效得到提高，美国的《财富》杂志也曾指出：“未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业”。企业建立学习型组织都是围绕一点来做，构建培训体系。要先确立培训的目的，就是为了改变行为，从而提升个人和组织的绩效。其次：1、建立部门，一般以人力资源部门为核心部门（或者培训部门），作为培训的统筹和资源协调。2、梳理现有资源，资源分为几类，一是制度。二是培训师，或者做培训师的人。三是课程（课程分为两类，一是已有课程；二是现无课程，现无课程就采用外部合作，这些综合企业就能形成初步的课程体系）。3、清晰熟知企业未来发展战略、发展方向，这是作为培训管理者占到战略高度的关键因素。4、梳理所有岗位情况，制定出岗位胜任素质模型。5、开展培训需求分析。6、形成初步的年度培训规划，并把培训的相应数据计算出来。7、审批执行、促进转化、评估。很多企业基于发展战略建立了人才标准，却形同虚设，我们不可否认企业对人才的重视，但是没有把人才培训纳入企业运营之中，以至于无论是人才标准，人才评价，还是人才培训，与人才自身在企业中的贡献，发展，激励都有关系，培训体系与运营体系之间是两个独立的循环。两个独立的循环没有交集，结果只能是渐行渐远。社会不断进步，企业也在日益壮大，业务素质也需要不断提升，内部培训是员工和企业共同成长的平台，是启用通向学习型、团队型、安全型、管理型、服务型、效益型的现代企业的虹桥。
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