关明生在《关乎天下2》里面的第二部分，重点讲了销售管理的内容，阿里巴巴的销售管理主要包括三个板块，9个方面，可以称为销售管理三板斧和9要素。
销售管理的目的是推动企业的业绩增长，也就是老板或者管理者如何进行个人、团队管理以及业绩管理，其中第一板斧，个人能力成长主要是选拔、培训、教带三个方面，第二板斧为业绩管理，包括PDCA、CRM和月度例会三个方面，第三板斧，业务团队发展主要是策略、激励和奖惩三个方面，综合起来就是9要素，可以总结为如下一张图：
这篇文章，聊聊业务团队发展的第三个方面——奖惩。
01奖励在管理中，领导给下属做奖励时，很多时候会采用减法的方式进行奖励。这是很多人会陷入的一个误区，这样的激励看上去是一个不错的收入，但往往会附带一大堆条件，如果销售人员没有达到这些条件，便会逐一扣减奖励。
奖励管理之“减法”，图源：《关乎天下2》
一眼看上去，上面这个图的奖励方案不错，因为奖金数量是明确的，但是问题在于A、B、C、D、E这些减法大大增加了奖金的不确定性，减法的另外一个问题就是缺乏激励，因为减法基本上是和激励背道而驰的。很多时候父母在给孩子提奖励方案时，往往也会踩这个误区。
正确的奖励做法是用加法，也就是说在合格的工作表现基础之上，有机会逐步攀升并多劳多得。合格也就是要制定一个临界线，达到这个临界线，就是达到了获得奖金的起点，超过临界线越多，获得的奖金也就越多。
奖励管理之“加法”，图源：《关乎天下2》
这里最主要的是如何制定“临界线”，也就是基本完成目标线，达到目标基本线就能获得基本的薪酬及期望得到的基本绩效表现。每个公司的业务不同，所制定的临界线也不同，比如华为、海康等大客户销售公司，通常的临界线会设定为万左右，而阿里巴巴在早期要求销售人员每月完成一单的销售，也就是3.3万元，全年的临界线为40万。
不同的岗位会有不同的指标，比如，生产除了满足基本生产要求以外，还有其他可控的重要指标，比如效率、成本、储存、质量及交付等等。财务除了满足基本的财务管理要求外，也有其他可控的重要指标，比如现金流、内控以及提供准确及时的财务管理数据等等。其他岗位比如人力资源、产品等都有各自可控可量的多项重要指标。
使用加法做奖励计划，还有一个重点是预测，每个部门主管必须对未来十二个月的业绩及其他主要指标的达标范围有非常清楚的掌握和计划。有了这些基础，老板才可以跟每位部门主管讨论下一年业绩计划，以及如何通过多重加法来提升这些重要指标。老板用这种方式跟每一个部门主管定好下一年的计划和提升目标，就把公司拧成一股绳，帮助每个部门掌控自己的命运，成为公司不可或缺的一份子，和公司一起掌控自己的命运。
要做好预测，每位部门主管需要对自己可控的资源和战斗力（生产力，也就是人员能力）都很清楚：有多少销售人员，以及年度可预测的业绩，有多少产品设计以及年度可预测的新产品产出和增长，有多少生产线及员工去完成年度可预测的产量和质量水平等等。
做预测的时候，每位部门主管对于自己部门的业绩和战斗力必须要心中有数，特别是如何保证能够达到“临界线”的基本目标以及超标的可能性，需要增添的资源（人力、财力、物力）及奖励等。
作为老板，要做的就是保证每个部门最起码都能达到“临界线”，进而保证全公司整体达标。所以，部门分工和资源分配很重要。如果销售资源充沛，订单高速增长，但公司的生产跟不上导致供应不足或质量不符，那将是灾难性的，反之，如果生产力远超销售订单，可能会反映出基本的成本问题，会直接影响到公司的生死存亡。
每位老板都可以利用年度预算系统，把全公司的力量，通过各部门预测和业绩考核及以加法为基础的奖励系统，全面聚焦于达到策略目标的大事上。比如，公司明年的策略目标是针对新市场机遇推出新产品并全面提升市场占有率，那么产品开发、工程技术、市场营销、原料采购和生产等部门的个别业绩考核设定，都必须反映策略性的要求。
以上描述有些抽象吗？拿一个销售人员和孩子举两个案例。
比如销售主管，让每位销售人员上报自己明年的销售目标，这时候销售主管可以基于对这位销售人员的了解乘上一个系数给他制定基本合格业绩。比如根据对这位销售人员的了解，过往报目标是会偏乐观，但也不是完全不靠谱的那种，这时候在销售人员上报的基本上打六折作为他的基本合格业绩就相对比较合理，如果团队中有多个人，则需要取能力居中的人员基本合格业绩作为部门的考核基本参考线。销售人员上报的万销售目标，可以定60万为基本合格业绩，超过部分按照一个比例给予奖励。
同理，奖励孩子也类似，比如孩子说期末考试能考70分，根据对他过往能力的了解，这是一个比较有挑战的目标，因为他平时一直都只考40-50分，那么，这时候可以跟孩子约定，如果他期末考试考过42分（打6折），可以给予口头的肯定，得不到物资方面的奖励，如果他考60分以上就可以获得一个最新的玩具。这样就会比较有积极性。
当然也要有相应的惩罚，比如最后打了6折的目标都没完成，就需要有一定惩罚，下一学年没有机会增加零花钱。放在公司方面，可以约定下一个年度没有晋升和调薪的资格。
02惩罚关于惩罚，不要不好意思，要把丑话说在前面，让大家知道需要遵循哪些规则，否则在不知道的情况下，触犯了相关规则，再跟他说的时候，他就会责怪你。
“谁让你没提前说，我之前不知道啊，你这样罚我，我不服气”
所以事先要跟大家说清楚，犯了什么错误会有什么惩罚，在执行过程中要十分透明，而且没有例外，如果有了例外，就是令行不严，那就不能服众，制定的规则就会形同虚设。
在做业绩考核管理过程中，要记得把丑话说在前面，作为老板，你必须要在常规过程中实话实说，让你的下属了解清楚自己的情况，知道哪些方面需要改善，这样由于他没有改善，而最终要被开除的时候，就不会有怨言，如果你不好意思或不想批评对方，让对方难堪，把他犯的一些错误轻轻带过，导致问题变严重，形成事故时才处理，这时候他就会有怨言，从而导致下属和公司呈现双输的局面。
很多中小企业都有这样的毛病，老板没有定期跟下属做业绩考核的习惯，很多时候只是走走过场，没有定论或者改进计划，就会让未来可以防患于未然的问题继续发酵，从而产生大的问题。
在丑话说在前面的同时，要给下属强调清楚公司的高压线，所谓高压线就是不能碰的红线，在人员入职的时候就要说清楚，只要碰了这些高压线，后果就会非常严重。在很多公司这些往往和当地法律或个人与公司利益冲突有关，比如行贿受贿、与竞争者串谋、利用内幕消息交易牟利等违法行为，或其他不诚信或损害公司利益的行为，如挪用公司资产、欺骗客户、虚报业绩等，只要确定，不管你职位多高，通常都要遭受实时解雇或同步法律制裁的处分。
每个公司的高压线都不太一样，要依据公司的价值观而定，比如在阿里巴巴，每个人都很清楚以诚信为基础的几条高压线，如，行贿、受贿和欺诈都是碰不得的。在阿里巴巴的诚信通成立之初，各个电话销售的人员都拼命地要超越中供直销团队百万俱乐部的成绩，也成功地提前两个多月创造了首批百万俱乐部成员，在早期达到百万目标的一批人员里面，有一位相当勤奋，每天早上不到8点，在大家都还没有上班的时候就已经到达公司，开始一天忙碌的电话销售工作。
大家不知道他这个早到公司的习惯背后真正的原因是为了作弊，因为当时除了电话销售外，当时诚信通还使用网络自动销售程序获取部分客户的自动下单，这部分订单传真到诚信通本部和其他电话销售的单子一起处理，这位早到公司的，不诚信销售人员每天大清早到公司，就是趁大家都还没有上班，没有人注意的时候，把前一天晚上通过自动程序发来的订单，神不知鬼不觉地据为己有，当时发现他这个作弊行为后，马上就开除，并且永不录用，并且丧失赚到的所有股票期权。
这就是对于触碰红线人员的惩罚，对于触碰红线的人员，一定不能手软，否则就会劣币驱逐良币，让整个团队越来越差。