01管胜任
销售人员的管理，第一管的是销售人员的胜任力。唯有那些胜任工作岗位的人，才应当被留下来；唯有那些胜任力突出的销售人员，才应当被重视起来。如今，销售人员的类别越来越多，有区域经理，有招商经理，有市场推广，有督导经理，有文案创作，有平面设计，有视频推广，有客户经理等等。岗位越来越多，所需要的岗位技能则千差万别。那么，某个销售人员是不是适应自身的岗位工作需要？是否具备基本的岗位工作胜任力？这是销售管理人员首先需要重视起来的。如果一个销售人员，连岗位的胜任力都不够，工作很吃力，做啥啥不行，那么销售管理人员可怎么实现良好的管理成效呢？虽然说销售人员可能在工作中得到更多的提高，获得更多的经验，但是这个是基于销售人员自身首先是一名合格的、称职基础之上的。胜任力标准达不到？那还是另谋其他工作岗位的好。胜任力太出色？销售管理人可要留意别让这样的人才跑掉了。面对工作，遵守制度和规范乃是本分02管规范
如果一个销售人员是胜任岗位工作需要的，那么销售管理人员接下来就要管好他的工作的规范性，管好他对于工作制度的遵守性，管好他对工作流程的熟悉度。管好销售人员的工作规范，这是销售工作开展的基础和前提。就算销售人员的能耐再大，也必须在遵守公司规章制度、遵守公司的销售管理制度基础上，在各项管理规范所许可的框架内行动才行。如果某销售人员因为自身能力超强，在老板或高于销售管理人员的更高管理者那里获取了某些不受约束的条件，如果某个销售人员因为角色特殊可以灵活对待销售管理规范，如果某个销售人员因为和销售管理者搞好了关系就可以我行我素，那么销售管理的公平性何以体现？销售管理制度的严谨性和约束力何以体现？管理的有序，首先在于管理的规范性。而管理的规范性建立在一视同仁、无差别对待的前提下。在制度面前，没有例外，只有遵循、遵守和坚守。唯有尊重制度规范，唯有遵循制度规范，销售管理人才可能让销售成员对制度抱有尊敬和敬畏。工作怎么样，报表来交差03管报表
销售管理人员对销售人员的管理，第三个内容是管报表。什么是管报表？那当然就是管好销售人员的工作报表了。管好销售人员的日报报、周报表、月报表，管好销售人员的定期述职报告，管好销售人员每月对自我工作的总结、归纳和分析，管好销售人员对于工作的良好建议和相关看法。通过管好报表，销售管理人就可以对销售的工作秩序有所把握。通过对销售人员报表内容的管理，销售管理者就可以获得销售人员工作是否努力，是否合乎标准，是否遵守制度规范，是否达到了工作要求，是否完成了工作任务，是否认真在面对目标而努力有了大概的了解了。而对于报表填写的认真，正是一名合格销售人员应尽的本分。在万物互联背景下，销售人员的报表内容，还包括了和客户的系统沟通资料。这方面通常是经由对CRM系统的填写来完成的。对这方面内容的具体掌握，其实就是对客户管理系统的掌握。管好目标，销售人员才会更有方向感04管目标
销售人员的工作体现在报表中，工作是不是符合期待则体现在对目标的实现能力上。管销售，至关重要的一项内容就是管好目标。管好目标，就要管好目标的设定，管好目标的分解，管好销售人员为了达成目标而设定的计划，管好销售人员为了达成目标而设计的实施方案，管好销售人员在面对目标时的心理波动。管好了目标，销售人员才可能实现目标。通常，销售管理人员的上级或老板更倾向于通过目标完成情况来衡量销售状况。到了月初或季度之初，销售管理人员是要总结评估工作完成情况的。这时候，目标达成状况，就是他管目标能力的最好体现了。销售人员的目标设定是通过分时间、分区域、分内容、分事项来进行分解的。销售人员的工作计划是不是很翔实，思路是不是很正确，方法是不是很得当，是销售管理人需要仔细衡量的。思路正确了，方法用对了，目标才可能实现。有目标，当然就会有考核05管考核
销售管理人对销售人员的管理，管好考核是一个必要的评估权利。既然制定了目标，那么就要根据完成目标的状况进行考核；既然制定了制度规范和准则，就要根据相关规范要求来考核；既然制定了报表体系，就要根据报表体系的内容来做好考核。正因为销售管理人员具有考核权，所以才能获得销售人员更多的遵从和遵循。与此同时，管考核也包括销售管理人需要以考核作为一种压力，传递给销售人员。一个销售管理人的成功是怎么体现的？我认为最好的体现就是他让大家获得成长和获得更高收入的能力。可是如果没有严格的考核机制，如果他不能严格遵循考核制度，如果他不善于使用考核制度来获得大家对工作的更加重视，对工作达成的更加重视，对工作达成质量的更加重视，那么考核能起到什么作用呢？再次，销售考核是一套体系。唯有考核体系的科学性和适应性，才是考核体系起到应有作用的前提。科学而适应企业经营状况的考核体系，才能更好地服务于销售工作开展的需要。结果怎么样？过程很重要06管过程
销售人员是不是工作状态良好，是不是保持着高效的工作状态，是不是一心一意向着目标在努力？是不是认认真真地、保质保量地完成了其日常工作？销售管理人需要加以衡量和甄别。这个衡量过程，就是对销售人员管过程的体现。没有良好的过程，就不会有像样的业绩。没有良好的过程管理，就不会有出色的目标达成。如今，现代化的管理工具越来越多，其目的都是在对销售人员的工作过程进行管控。可是，要管好销售人员的工作过程，靠的不是有多少先进的工具，而是对销售人员情绪的把握，对销售人员工作方法的洞察，对销售人员敬业性的了解，以及对销售人员在达成目标过程中是不是全力以赴的评估。所以，销售过程的管理，需要管理工具的合适和简单，更需要销售管理人员持续地、精准地观察和洞察，沟通和分辨，调整和调适。这才是做好过程管理的最重要的内容所在。眼观六路，耳听八方，这正是销售管理中管过程的写照。销售管理，是一个不断激励的过程07管激励
销售管理是一个持续不断的激励过程。销售管理也是一个通过不断激励而激发团队斗志、激发团队动力、激发团队勇气的工作。是否善于通过激励调动大家的积极性？是否善于通过激励来激发大家工作的主动性？是否能通过激励获得大家对自我的更加自信？是否能通过激励获取团队士气的高涨？这些都在考验销售管理人员管激励的能力。面对工作中出现的错误，销售管理人员是否能在修正的同时对销售人员加以肯定？面对工作中的被动局面，销售管理人员是否能在化解的同时对销售人员加以认可？面对工作中的失败结果，销售管理人员是否能在吸取教训的同时让大家保持积极？面对工作中的小小成绩，销售管理人员是否能在群情激昂的同时让大家保持冷静？这些都是激励的范畴。在很多时候，优秀的销售管理，就体现为优秀的激励能力。善于激励大家，善于调动情绪，善于让团队保持活力和积极向上的工作氛围，就是管激励能力的主要衡量标准。管销售，就是管提升。08管提升
我在前面已经说过，销售人员能否在工作中获得更高的收入，能否在工作中获得更大的能力提升，才是销售管理人员是不是成功的最好体现。销售管理人员如何管好销售人员的提升工作呢？销售管理人员如何让销售人员在工作中得到经验的增长和能力的提高呢？销售管理人员提升销售人员能力的主要途径，就是指导、督导、训导、培训、带动、归纳和评估。指导什么？指导销售人员的工作方法和工作思路。督导什么？督导销售人员的工作过程和过程控制能力。训导什么？有了错误和分歧，没有训导怎么能令销售人员知道错在哪里呢？培训什么？销售人员的专业知识，专业技能，专业眼光，专业判断，都可以通过培训来得到加强。带动什么？销售人员有难处，大客户成交有难点，销售管理人员不带动大家，怎么体现你的管理能力和业务能力呢？归纳什么？定期的销售会议，定期的销售总结，定期不定期的销售沟通，都在归纳各种经验、法则、技巧、教训和方法。有了良好的归纳，就利于大家更好的掌握。评估什么？当然是评估销售人员的工作表现，评估销售人员的工作状态，评估销售人员的工作结果，评估销售人员的业绩实现力和能力的提升状况。有了准确评估，销售人员才会知道自己差在哪里。通过上述七个途径，销售人员当然就能获得自身能力的不断提升，获得自身对销售工作更多的掌控感，获得自身对销售角色更大的把握能力。万法归宗，领导要的是业绩09管业绩
说一千道一万，没有业绩玩不转。管销售最终还是要落实在管业绩上。前面的八个步骤，本质上是为了形成销售工作中良好的业绩实现力。至于销售人员收入的提高，销售人员积极性的提高，销售人员工作状态的保持，销售人员个人能力的提高，都是销售管理过程中的副产品。销售管理，就是要达成目标，实现业绩，不断超越自我，为企业创造更大利润。领导有时候会叫销售管理人到自己的办公室里，语重心长地对他说：“黎总啊，你这段时间有无发现，某某竞争对手的业绩增长，比我们公司表现得更加抢眼。这是什么原因造成的？我们有没有机会超过他们？你考虑一下。在三天内回复我。”黎总心中很苦恼，因为竞争对手比不了。人才，制度，奖励，平台，策略，投入，所有这些，我们都和竞争对手相差不少。可是领导要的是业绩，要的是业绩实现力，要的不是你对无法达成业绩的分析和归纳啊！怎么办？肿么办？囧么办？黎总需要评估销售团队的业绩实现力，需要调整团队的人员配置，需要修正销售模型，需要重塑更好的销售路径，需要设想所有有利于达成销售业绩的方式方法路线路径。黎总需要获得大家的智慧。这时候，才是体现一个销售管理者是不是具备良好的管业绩能力的时候。黎总需要评估人的因素，需要考虑制度的因素，需要评估方法策略的有效性，需要调动大家的潜力，需要调动市场资源，需要找到销售管理中的增长点，还需要重新设计一套可以实现业绩增长的高效解决方案。而这个过程，正是管业绩的过程。（END）