企业商学院是以企业文化、企业战略为核心，运用现代科技手段按照混合式培训模式建立的虚拟化或器物化的企业学习基地，它以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业战略规划的有力武器。
建立企业商学院的步骤
为什么企业热衷于筹建专属自己的“企业商学院”呢?对此，世界强之一的摩托罗拉公司算了这样一笔账：企业每投入1美元的培训费就会创造30美元的价值。
而且，除了有这样的高回报外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不是将此任务完全交给培养传统的大学。
所以说，为企业培养人才是企业商学院当仁不让的基本使命。不仅如此，企业商学院已经悄然“变身”-----他远远超过培训本身，已被赋予更多的内涵。
它可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。那么，企业应如何结合企业自身实际建立企业商学院呢?
一、构建学习型组织，完善企业文化
建立企业商学院首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。
不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业商学院的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业商学院使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习的员工自主的行为。
企业在改进企业文化以建立企业商学院时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业商学院的核心课程。企业商学院须向企业所有层次的员工(而不仅仅是新员工)反复传播企业文化、价值观和愿景。此外，每一所成功的企业商学院，组织都为她描绘了清晰的未来景象，这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展。
事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业商学院明确自己前进的方向。
二、建立专门组织机构和重置人员
即在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业商学院的组织机构。一般而言，典型的企业商学院组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业商学院通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块实行各自的职能，同时又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。
如果我们能够意识到企业商学院实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业商学院时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业商学院中，人们将明确各自的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。
另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业商学院可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业商学院的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业商学院，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。
在企业商学院基本成形后，肯定会有人提出这样的质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业商学院这个平台上?”对这个问题的解释使一些培训项目因为