本文将通过一个实际案例，来论述如何有效制定企业年度培训计划。
一、企业背景介绍
管理培训行业在中国是一个朝阳行业，市场需求量巨大。A公司是福建管理培训行业的佼佼者，目前全国有六家直营分公司，十几家加盟公司和渠道代理公司。公司产品主要面向企业高层；同时有部分产品是针对中基层各职能部门管理人员的培训。年A公司取得了相当不错的经营业绩，年营业额超过万元，年人均生产率达到为20万元/人。公司目前还处于发展初期，工作重点还是市场开拓，所以销售团队的员工数量占公司总人数近80%。A公司非常重视员工的培训，董事长经常亲自担任内部培训师。同时，公司人力资源经理、各职能部门管理者及骨干员工都是公司的内部兼职培训师。几年下来，公司大多数管理者和骨干员工都是内部培养起来的。公司培训也存在许多问题，比如：由于多年来许多培训都是董事长亲自授课，对在公司多年的老员工而言，没了新鲜的内容；公司培训不成系统，往往是想到什么就临时组织培训，也没有形成自己的课程体系；培训时也没进行调研，内容通常是由内部培训师根据自身经验来定；培训实施时，讲师一般也没有提前开发课件，基本上是凭经验和感觉进行授课；培训结束后，也没有进行转化和评估。老员工渐渐觉得在公司遇到瓶颈，得不到成长；新员工也觉得，培训就像走过场，没什么效果。因此，许多老员工（包括管理人员）开始流失，许多优秀的新人也留不住，员工总流失率达到20%左右。董事长认识到问题的严重性，所以指示培训部负责人年底制定年度培训计划，以改变目前存在的各种问题。二、制定年度培训计划前的准备工作
在接到指示后，总部培训负责人开始准备制定年度培训计划。在进行年度培训计划制定前，需要进行一些前期的准备工作，主要包括：
（一）对年培训工作进行总结
通过与各级管理人员、骨干员工进行深入交流讨论后，大家一致认为，年公司培训工作主要存在以下问题：
1．培训没有规范的流程管理和标准，随意性太强，员工普遍觉得对工作实际帮助不大。
2．培训过于零打碎敲，缺乏系统性，且内容重复性较大。
3．由于公司以知识型员工为主，培训效果不佳，员工得不到成长，造成公司绩效相对较低，也因此流失率居高不下。
4．内部兼职培训师方面的问题：由于公司是销售型公司，内部兼职培训师本身都承担大量的销售任务，无法对培训投入太多精力，对授课也不大重视；再者，他们虽然有丰富的销售经验，但却不懂如何进行培训，基本上都不懂如何进行培训课程开发，也缺乏必要的授课技巧。
（二）召开动员会，营造培训氛围
为了使公司员工，特别是各级管理者重视培训，并掌握培训技能，总部培训负责人召集各分公司人力资源经理、各级管理人员和骨干员工召开了三天的会议，并邀请董事长全程参与。会议主体内容包括：
1．董事长对培训工作重要性进行分析，并对年度培训的目的和目标做了宣导与部署。
2．大家一起分析并讨论了往年培训效果不佳的原因，并就如何才能使培训真正有助于公司绩效提升和员工能力提升进行了深入的讨论，使大家认识到培训是可以提升其部门及个人的能力和绩效。
3．颁布了公司培训管理制度，并形成直线经理做部门培训计划和实施岗位职能培训、人力资源部门提供支持与服务的共识。
4．培训师培训：就如何进行培训需求分析、制定培训计划、开发培训课程及授课技巧、培训转化评估、下属教练等，进行了比较系统的培训。
5．总部培训负责人与各分公司人力资源经理就培训管理方面的职责和分工进行了讨论，并进行宣导，使各分公司部门直线主管明确知道自己遇到什么问题应该找谁，以及能获得哪方面的支持与服务等。
6.最后，大家承诺年一定全力执行培训的职责，并对培训实施充满期待。在做足准备工作后，开始正式启动年度培训计划制定的工作。
三、年度培训需求调研与分析
培训需求来自于三个方面：企业整体、企业中的特定群体（部门）和员工个体。企业组织的培训应该首先满足企业整体需求。
（一）培训需求调研
1．总部培训负责人与公司董事长进行了深入沟通。在董事长的指示下，培训负责人明确了年度公司总体的目标和工作重点；公司面临的关键问题与主要障碍；
2.董事长希望年通过培训达成以下几个成果：第一，提升员工的岗位胜任能力和工作满意度，将流失率控制在12%以下；第二，平均每个分公司培养1个销售经理和3个销售精英（个人年度业绩在50万元以上）；第三，年度人均生产率提升到25万元/人。
3．根据董事长的指示，总部培训负责人开始部署培训需求调研工作。总部培训负责人对总部各职能管理人员进行培训需求调研。
4.各部门直线主管在分公司人力资源经理的支持下进行了部门培训需求调研。
5.在进行需求调研时，根据公司的实际情况，以实用、有效为原则，灵活的运用问卷、访谈、小组讨论、观察、资料分析、测验、关键事件、自我分析等方法，进行了培训需求调研。
（二）培训需求分析
总部培训负责人、分公司人力资源经理和分公司各部门直线主管根据需求调研时所收集的信息，进行综合归类与整理，然后进行培训需求分析。需求分析时，采用了以下分析模型：
1．系统需求分析模型：
（1）战略分析：也称“未来分析”，具有预测性与前瞻性。培训的战略分析重点就是解决培训规划的前瞻性。如果培训规划脱离了公司战略，培训必将偏离公司目标，将很难得到公司高层的认可。
（2）组织分析：组织分析主要是指为实现企业战略目标及年度经营目标，通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
（3）任务分析：任务分析是依照企业职务说明书中的能力标准，对各部门、各职位（岗位）进行比较分析，以确定各岗位员工现有能力与岗位要求能力的差距，从而确定培训需求。
（4）人员分析：人员分析是从培训对象的角度分析培训需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及其培训内容和培训后应达到的效果。
2．绩效分析培训需求模型：直接从影响工作绩效的因素分析入手，寻找是由于员工能力、知识或态度还是由于组织因素的影响导致的绩效差距。
3.综合以上需求分析方法，总部培训负责人根据董事长对年度工作目标的部署及对培训成果的总体要求，对行业特点、公司战略、公司文化、公司发展阶段等影响因素进行了分析，并提炼出公司年度培训的总目标；
4.各分公司人力资源经理及分公司各直线主管一起对年度分公司存在的问题及年度分公司工作目标和分公司可能面临的主要问题进行分析，并结合总部分解下来的培训目标，提出分公司各自的培训目标与需求；
5.分公司各部门直线主管对各自部门年度存在的问题、绩效状况及其原因、年部门的目标和可能面临的问题进行了分析，并在各分公司人力资源经理的指导与协助下，各直线经理就部门中各岗位对员工技能的要求进行盘点，列出部门各岗位技能清单，结合对员工的需求调研结果，并考虑了员工的职业生涯规划，得出属于员工态度、知识、技能的差距，最后得出了各部门具体的培训需求。
6.在分公司各部门年度培训需求分析完成之后，各分公司人力资源经理汇总各部门培训需求，结合分公司培训目标，撰写分公司年度培训需求分析报告，并提交给总部培训负责人；总部培训负责人综合公司培训总目标、总部各职能管理人员的培训需求和各分公司培训需求，撰写年度公司培训需求分析报告，并提交董事长审核。
四、编制公司培训预算
1.培训费用一般包括经常性费用和变动性费用。经常性费用一般有：培训负责人的薪酬福利、自有培训场地维护及折旧、自有培训设备及折旧等；变动性费用一般有：讲师费用、交通费用、教材费用、差旅费、膳食费、茶水费、加班费、顾问费等。
2.培训预算方法有：费用总额法、人均法、零基预算法、比较法、比例法等。每一种方法都有其优点和不足之处。综合考虑各种预算方法的优缺点及公司实际情况，A公司决定采用“比例法”进行培训预算的编制。
3.比例法是对某一基准值设定一定比率，来决定经费预算额的方法，基准值一般是企业全年销售额、利润额或工资总额等。然后确定一定的百分比，来作为培训预算。
4.国际性企业的培训预算一般为上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%。
5.A公司根据自身实际情况，在总部培训负责人与董事长的深入沟通之后，决定按年营业额的1%——即30万元作为年度培训总预算。培训费用主要用于公司团队管理人员、项目经理及销售骨干。
五、制定年度培训计划
（一）明确培训目标
1．平均每个分公司培养1个符合公司要求的销售经理和3个销售精英（个人年度业绩在50万元以上）。
2．年度人均生产率提升到25万元/人。
3．通过有效的培训，提升员工的岗位工作技能，将流失率控制在12%以下；
4．……
（二）整合各分公司培训计划
1．各分公司直线主管根据公司分解下的培训目标，以及部门培训需求和部门员工的培训需求，制定本部门培训计划。分公司人力资源经理汇总整合各部门的培训计划，形成分公司培训计划，并提交给总部培训负责人。
2．总部培训负责人综合各分公司培训计划和企业培训总目标，以及公司“内部培养为主,外部招聘为辅”的人才策略，综合考虑企业培训预算和各种资源配置情况，按照“优先次序，轻重缓急”的原则，对培训计划进行整合和增删改略。
3.对于有增删改略的培训计划，总部培训负责人会与各分公司相应计划制定部门直线主管进行沟通，说明原因，达成一致意见。这样有利于赢得他们的理解与支持。
4．最后，形成了初步的培训计划。
（三）现有培训资源盘点
在培训计划最终确定前，总部培训负责人对企业培训资源进行盘点，如：
企业内部培训师是否能够满足年度培训需求？是否需要外聘讲师或外派学习？内部课程是否能满足年度培训需求？是否要开发新课程？（四）编制年度培训计划表
（五）建立培训课程目录，制订年度培训课程开发计划
1.根据年度培训计划，盘点培训需求课程及现有课程，得出需新开发的课程，并制定培训课程开发计划。并分析是通过自主式开发、合作式开发、还是外包式开发？根据A公司实际情况，选择自主式开发。
2.课程开发计划制定流程：课程开发立项、成立课程开发小组、制定开发标准与流程、制定课程开发计划。
3.课程开发原则：可传承、持续更新、实用性。
4.课程开发步骤：
（1）课程需求调研，主要内容：确认核心问题；确认原因及解决方法；分析并制定技能标准；受训者评估与差距分析；确定培训课程方向。成果：《课程需求调研报告》。
（2）制定课程大纲，主要内容：制定课程目标；编排课程内容；选择培训方法与技巧；确定培训资源。成果：课程大纲。
（3）编写课程资料，主要内容：编写课程说明书；编写讲师手册；编写学员手册；编写演示教材；编写案例工具包。成果：《PPT教材》、《讲师手册》、《学员手册》、《课程案例汇编》。
（4）试讲与课程评估，主要内容：内部试讲；内部对课程进行评估。成果：《课程评估与修订方案》。
（5）课程修订与确认，主要内容：根据评估结果对课程进行修正；形成最终的所有课程包资料。
（6）推动实施，主要内容：内部讲师培训辅导；根据需求进行示范培训。
（六）建立案例征集制度
为配合培训课程的开发，使培训课程归更具有针对性，需要建立案例征集制度。只有培训课程中案例是来自本公司实际工作之中，才能使培训更具有效性和针对性，提升培训对学员的吸引力。基于A公司实际情况，决定建立销售、管理案例征集制度，制定了相应的案例撰写标准、流程、内容模块要求及考核与激励措施，保证收集到可用的案例，并按类别建立公司案例库。六、年度培训计划审批、下发实施
完成以上这些步骤，A公司年度培训计划的制定初步完成。然提交公司董事长审批。审批通过后，即可下发分公司各部门执行。