衡量企业成败的不是利润，而是手中始终握有投资于未来的自由现金流。
无论任何时候，企业都要拥有自己的现金流，这不是要求，而是必须。
一、一个精明的商人需要知道：
1.他的业务是否产生了足够的现金净流入？
2.现金净流入的源泉是什么？
3.现金是怎样使用的？
任何一个不善于思考这些问题，也说不出答案的商人都将注定失败。
二、现金短缺、不断消耗现金都可能招致麻烦，即使其他盈利因素（比如利润率和增长率）看起来很好。
如果你的现金流永远处于紧绷的状态，一旦出现银行抽贷的风险，那么你就会很惨——市场经济是有周期的，当经济下行时，上游企业供货不及时和下游企业应收账款收不回来这两个雷，总有一个会先爆炸。这时候银行大概率会选择抽贷（银行贷款给企业，在还未到协议规定的还款期限期间，银行认为企业经营出现问题了，要提前收回贷款的行为叫“抽贷”或“银行抽贷”）。
三、现金带给公司生存能力，它就是公司的氧气。
（一）做企业的财务目标是资本增值。
1.基于资本的目标，企业开展财务活动，分别为：筹资活动、投资活动，从而创立公司，开展经营活动，将受益在企业内进行分配的活动（租金、原材料、工资、奖金/分红等）。
2.基于财务活动，会产生财务报表——筹资活动与投资活动形成《资产负债表》（显示资产和负债的关系），经营活动与分配活动形成《利润表》（显示企业的盈利能力），基于《资产负债表》与《利润表》，形成《现金流量表》（显示企业现金的使用效率）。
（二）现金总量如果连续三个月出现明显下滑，必须引起老板的高度重视。公司没有净现金流入（指在一定时期内流入公司的所有现金和流出公司的所有现金之间的差额），就应该考察，这究竟是因为什么：
1.管理层在投入大量资金以谋求公司发展？
投资是应当按照一定的比例来合理使用资金，负债率过高会侵吞企业价值（同时，利润的再投资并产出，是有个相对性的。一味追求扩大规模，反而会适得其反，降低利润率）。但是还是有很多企业家无法摆脱对扩大规模的执念。这是被资本异化了？还是根本找不到“不扩大规模就没办法获得现金流”的出路？
适合自身水平的扩张速度才是最好的。在自己能力范围内选择自己可以把控的客户，而不是一股脑的激进冒失选择不合适的客户——满意的客户是公司最好的广告。业务开展要保证百分百的成功率，不能接超过你能力及你可控范围的客户，避免失去自我。不要让客户“死在手术台上”。
来者不拒看似收入上去了，但是成本也上去了，总体的利润会下滑。要大幅提高客户使用我们产品的比例，同时还要提高利润率。如果做不挣钱的买卖，那就一定要挣得名声，两者必须选其一。无节制扩张的公司，内部构建跟不上节奏，不能保证质量，最终从内部坍塌。
放慢客户增长速度，让员工有时间来学习提高，同时有时间来熟悉巩固老业务，而不会一直在扩展新业务上疲于奔命——既不让老员工疲于奔命，也不让新员工着急忙慌。业务拓展的速度和员工招聘培训上岗的周期匹配，才能保证向客户提供服务的质量。
最好的人才要用来为现有的客户服务，而不要把他们分散用于追逐新客户。苍蝇肉可以吃，但要时刻提醒自己是狮子。为了避免一连几个月公司没有新客户问津，或者一段时间客户又纷至沓来，工作的压力又使公司喘不过气来这种状况，唯一办法就是事先拟定一份目标客户的名单，再按自己的情况去开发。
2.积压了太多的存货？
2.1如果账面上资产减负债是正的，但是资产大多是固定资产或者存货，现金流只有一点点甚至是负的，那么企业的抗风险能力是很差的。原本被寄予厚望的土地和厂房，在二次拍卖时根本不值那么多钱。
做企业最重要的是现金流，而不是净资产。净资产只能作为企业运作的“底气”，极端一点，可以把它看成最后的退路。而现金流，则是保证企业可以成功运转的前提和推力。
2.2增长战略分为两个组成部分，一个是业绩增长战略，一个是利润增长战略。可以不追求利润率而影响了增长，而是通过周转率来提升资本回报率。
周转率是一个组织效率指标，是影响资本回报率作为良性增长的一个重要衡量指标，周转率越高，收益越高。例如，许多人把沃尔玛公司的定价优势归功于与供应商之间的艰苦谈判，但事实上，沃尔玛公司的优势是基于其运营体系中的周转率。沃尔顿的商业常识体现在他对周转率的理解上。
时至今日，沃尔玛公司依旧能在一个近乎没有增长空间的市场内实现每年亿美元的销售额增长的主要原因也在于此。沃尔玛公司的体系几乎整体借鉴自日系的汽车制造企业，体现了延伸型企业的概念。除了沃尔玛公司自有以及所控制的资源外，该体系也包括了供应商与物流人员，他们时刻注意自身的利润率、生产率以及周期，以求能够跟上整个系统的节奏。
3.公司各项费用太高？
植根于企业基因中的“成本削减心态”正驱动着每个人，使得他们过于