我国汽车市场在经历持续10年的快速与稳步发展之后，国民汽车保有量再创新高，已达到2亿多辆。在细分市场方面，乘用车的需求量也逐步趋向于饱和状态，自年开始乘用车市场“遇冷”后，市场消费主力持续减少，以及近10年来我国各大城市的公共交通系统布局的逐步完善、高铁各层级线路网的持续扩散、大中型城市主要路段限号限行等影响，从而造成了整体汽车市场逐步萎缩，销量逐步下降的状态。
据国家统计局统计数据显示，年我国汽车产销量首次出现负增长；年车市再度遇冷，寒冬持续蔓延，我国汽车累计产销量分别完成.6万辆和.5万辆，同比分别下滑8.4%和9.4%，下降幅度扩大加剧；年，我国汽车累计产销量分别完成.1万辆和.5万辆，在连续三年产销滑坡情况，同比仍有下滑，分别下滑0.9%和1.2%，下降幅度较前一年度有所收紧，整体形势略有所改善。
一、快速交付当前生产物流体系承接公司战略的供应链升级与成本领先战略项。通过外部环境分析，对比当前汽车行业四化状态与行业发展趋势，认为为实现物流环节的降本增效，最根本的是要保证快速交期与平准交付，只有如此，才能跟上市场快速变化形式，也唯有如此才能保证供应链精益管理。如何保证快速交期，主要体现在生产过程控制的“精准”，如何实现平准交付，主要考验物流体系的订单生产“秩序”。因此唯有保证“精秩”原则，方可实现供应链升级与成本优化。
同时，通过内部状态分析，在审视当前一汽-大众内部生产管理水平时发现，当前各生产基地生产平准性整体水平较高，车辆订单从上线生产到装配完毕交付的全过程相对顺序波动性极低，其相对顺序稳定性较好。这为供应链精益性优化提供了必要的前提保障。
一汽-大众生产物流体系优化有以下几方面重要的战略和现实意义：
对于消费者来说，稳定而高效的生产物流保障体系意味着自己选择的车辆订单将以相对稳定快速的周期进行生产装配，并最终交付到消费者手中；同时，生产物流成本的下降，为整车售价下探提供了更大的可能性，意味着对消费者的让利，让消费者在原有预估心理价位范围内有更多车型选择。
对于一汽-大众主机厂来说，生产物流体系优化后，库存水平将得到大幅优化，在制品成本显著降低，销售利润出现新的增长点；精秩，透明化的零部件订单与整车订单相匹配意味着管理者有更充裕的时间去处理突发事件，避免生产线停台。
对于全供应链的上下游供应商来说，在主机厂的指导下，不断提升零部件交付及备货水平，持续保证高效的客户响应可有效达成主机厂与供应商双赢的有利循环：通过物流体系整体优化措施的贯彻，使得主机厂和供应商、承运商之间构建了稳健的供应链计划执行体系，这也是一汽-大众作为供应链核心节点企业的社会职责所在。
当前厂内物流负责常规零件从库房至生产线旁的过程管理控制，同时，针对部分如风挡用胶等一次性材料，由于历史原因，当前由生产车间根据实际生产需求模糊要货，零件从库房送至线旁同样由厂内物流负责，由于涂胶类工艺对胶类零件质量要求较高，因此对应胶类零件的保质期相对其他常规零件要短，过期胶类零件由厂内物流统一报废处理。
二、提效增质的措施基于精益生产的新要求下，生产计划需将对应订单上线排序细化，形成相对稳定的订单兑现时序，当前计划及订单系统无法产生此精准订单时序，更无法将此信息流传递至物料筹措系统，精准要货无法实现，供应链库存精益性无法保证当前可变生产计划模式下，物料需求计算系统拆分出的订单需求相对粗放，以每日为单位，整体时序性较差，举例说明：
奥迪A4生产线日产量台，当前要货系统计算逻辑需保证今日所有量份零件在开始生产前全部到位。但事实上，最理想最精益的到货状态应该是，第一台车生产所需的零件在第一台车开始生产前保证供应，但第2台到第台车所需的零件当前无须到货（不考虑安全储备的理想模型），以此才可实现供应链库存最优，过程最精益。
因此，当精益生产对全供应链库存提出更高的要求后，对应生产计划将呈现在固定时间段相对冻结稳定的趋势，具体订单兑现时点也将更加严格，并可以形成对应的订单生产时序。理想化的信息流传递应为，将此订单时序传递给对应物料筹措系统，保证其接收到最全面准确的订单待生产信息。
但当前系统仅可根据日产量进行简易切片传递，无法分析传递对应订单时序及需求，需依次需求搭建对应定制化系统，实现快速信息交互。
为保证订货策略梳理捋顺过程完整全面，需依照自上而下的总分式逻辑架构来进行分解订货策略的包含项目，并合并同类，制定全面地，完善地，高效地，精准地实际订货方案。
首先订货策略主要包含订货方式和圆整规则两个同级别并列的横向维度。圆整规则就是订单到货的要货最小包装，依据当前的生产状态及每日到货量来决定具体圆整规则。圆整方面向下细分可支持按外包装圆整，按托圆整，按层圆整，以及不进行圆整这四个规则，将对应的待供应物料从整箱细分至个数，针对具体订货方式及生产节奏来进行适度性匹配。
订货方式则是划分零件订货策略的另一重要维度。当向下一个维度延伸，可分为需求类型—具体为毛需求要货与净需求要货。如日常批量生产时，当批次零件消耗完成后会继续消耗下批次零件，且为应对短时计划调整，通常可采取毛需求要货。
当某一车型订单即将结束生命周期，其配套资源及已有准确的预计订单产量，不会额外增加，此种状态下可采取净需求要货，精准控制在途及线旁库存减少浪费。
将此实际最佳需求类型继续下探，可分别捋顺出需求来源（批量订单，预批量订单，备件订单等），订单颗粒度（周订单，日订单，单件顺序需求订单），拉动对象（外地供应商，本地供应商，厂外库房，厂内物流超市等），触发方式（按月，按周，按日，按小时，按空箱，按高低储）这四个维度，取消原有相对单一固定老旧的划定原则。
针对以上整体六个维度，可全面覆盖当前的所有一汽大众生产物流筹措模式场景需求，在此基础上需要进行整理合并，形成具体订货组合形式。
生产物流体系各部分优化均依据平准生产统一原则进行，并通过统筹规划建立生产日历及物料计划发布系统来实现计划排产和精益供应链控制。因此为保证其平准生产有效实施，必须制定合理指标，定期监控管理，设定目标，实现管理水平不断优化，管理效果持续提升的追求。
三、减少内耗，提升方案如何确保计划订单相对稳定不变呢，由于当前筹措已针对某些零件采取按时序供货的模式，来降低供应商库存，因此对订单的顺序兑现要求极高，一旦锁定两周的订单顺序出现大范围的前后波动兑现，将会出现车型订单实际已上线生产而对应的物料资源由于精益供货而未到达的情况，反受其累。
因此，应合理引入一个订单顺序的考核指标，用以确定订单从录入，到生产交付过程，期间顺序变动的情况。这样可以从订单录入和生产实际两个维度分别看出其对订单顺序兑现的影响。
除生产物流体系系统搭建之外，利用数字化思维，尝试运用APP通用类开发实用类型模块，构建实物流交接点检，信息流传递等敏捷型数字化工具，不仅可以解决人员点检与信息传递过程中存在人为失误的客观问题，同时还大大简化员工实际操作效率，提升准确率。
例如，利用钉钉APP中宜搭低代码开发平台，将流程类管理审批类问题简化，对应负责人确认对应业务模块，职责清晰，确保信息%送达，有效解决实际管理优化提升过程中的推诿扯皮现象。
以上管理类问题促进与解决方案保障均需靠各级管理人员促进解决。因此，如果缺乏科学的管理方法，一致的管理目标，先进的管理理念，就无法快速有效地落实设计方案，问题何时解决也将遥遥无期。
故为避免此类情况，从生产物流体系问题发掘与优化原则设定之初，就组织了不同维度，针对不同层级的管理培训指导，确保各方目标一致，方向统一，方法高效。
针对各科室经理级领导人员，通过物流经理论坛的形式宣传统一生产物流体系平准生产战略思想。针对各部门实际管理人员，通过系统培训，工具类开发培训，管理流程提升类培训，梳理对应业务流脉络，形成上下游物流体系实物流与信息流的流动与交互，搭建提升方案框架，构建业务需求系统及工具。
针对供应链各环节供应商伙伴，分批次培训宣传新管理策略，新流程，新执行方式，新操作系统，确保内外部针对问题及管理优化变化点有一致性的认识，避免各环节出现脱节的实际情况。
小结针对大众及供应商一线物流操作人员，培训新流程，新工具，新系统，确保实际操作可行，接收反馈，动态更新优化管理过程与工具。
通过各维度，各层级的递进式培训，整个物流体系能力与认识均有较高水平的提升。从数量管理到顺序控制，从高库存到精准要货，从邮件电话的不定期信息传递到数字化工具的自动推送监控，生产物理体系在发现问题，制定方案，解决问题的过程中，锻炼了能力，提升力思想，开拓了眼界，达到了体系优化的目的。
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