经济学思考：在商业经济学中，怎样将愿景落实到具体经营计划中？大家都知道，即便制定出了优秀的愿景，如果不付诸实施的话就没有任何意义，只是“一纸空谈”。要想将愿景付诸实施，必须将其落实到更为具体的经营计划上。
实现愿景的过程简而言之，这就是为了实现愿景目标，思考在每个阶段应该做什么的过程。但我们不可能从愿景直接跨越到制定经营计划上，因为愿景只是一种“理想的状态”，并没有明确地表示出具体的事业内容，而且愿景在大多情况下是脱离现实的。因此，在以愿景为基础制定经营战略时，必须一步一步地构想出有实现可能的战略，再进一步制定具体的实施计划。
让我们来看这个例子。某服装连锁品牌的愿景之一是“在年以前销售额达到一兆日元”。虽然愿景只有这么一句话，但在实际的经营计划中必须明确具体在什么时间、什么地点、开设什么样的分店，销售什么产品，达到多少年销售额，各分店的销售额每年增长多少。只有完成这些具体的经营计划，才能实现在年以前销售额达到一兆日元的愿景。但这些计划，特别是近期的计划不能脱离现实。比如在资金完全没有着落的情况下，就制定进行大规模的设备投资计划。这种做法是不可取的。如果愿景非常模糊，那么将愿景具体化的过程就会变得复杂。
假设刚才提到的服装连锁品牌的愿景是“成为最受顾客欢迎的店铺”，就需要思考受顾客欢迎具体是指什么？是指顾客频繁光顾还是指店里陈列受顾客欢迎的商品？如果想成为顾客频繁光顾的专卖店，就得考虑应该在什么地方开店，应该进行怎样的店铺设计，以及现在的实力是否能够建设成那样的店铺。
经营者必须一边思考上述问题一边制定计划。由此可见，在制定愿景时应该尽量具体。像这样一边在愿景和现实之间寻找平衡点一边制定经营计划时，为了制定愿景而收集的信息也能派得上用场。另外，在制定经营计划的过程中如果发现愿景有不合适的地方，也可以进行修正。愿景和经营计划并非是互相孤立的存在，而是有着密切联系的。但需要注意的是，愿景不应过度迁就经营计划，否则可能会有损愿景的魅力。
将愿景渗透给利益相关者——与使命和经营理念一样，愿景只有在与所有利益相关者共享之后才能发挥效果。不管多么优秀的愿景，如果没能渗透进利益相关者的群体中，就无法凝聚他们的力量。不管新事业负责人多么努力为实现愿景而奔走，如果得不到员工、客户、投资者的帮助，实现愿景的可能性微乎其微。最重要、最有效，同时也是最容易的方法，就是新事业负责人或者成立新事业的核心成员反复向利益相关者宣传愿景。在招聘新员工时就要向他们说明愿景，此外，还要利用员工培训、全体大会等机会进行宣传。在这个时候，如果有可视化的图表效果更佳。在经营环境发生变化，需要修改愿景的情况下，应该让员工也参与进来，共同思考应该如何修改愿景。据说欧姆龙的前社长立石义雄每天早上如果有时间的话就会直接和员工探讨公司的愿景和经营理念。用语言宣传愿景的同时，经营团队也要以身作则实践愿景。如果愿景中含有加强为社会做贡献的要素，企业领导就要积极地为社会做出贡献。向普通消费者等不特定多数的人宣传愿景时，需要采取一些特别的方法。
如果事业内容是销售终端消费品的话，可以通过产品来间接地宣传愿景。只要坚持销售符合愿景的产品，产品就会具有一贯性。如果想更清楚地宣传愿景，可以采取让媒体宣传报道的方法。比如在报刊、杂志上刊登广告，或者让杂志通过专题报道的形式来宣传愿景。上述方法在向潜在的客户、投资者、员工等进行宣传时也十分有效，对将来的事业展开大有好处。提高愿景对利益相关者的吸引力事业的成功在很大程度上取决于利益相关者的活跃程度，因此，提出一个让利益相关者感觉有魅力的愿景，能够使他们积极地参与进来。
前文中提到的谷歌的愿景对渴望充分发挥自己才能的商务人士来说就充满了魅力。谷歌是以技术人员为核心的技术开发型企业，所以吸引优秀的技术人员，并且让他们发挥出自己的能力至关重要。谷歌的愿景不仅对技术人员有吸引力，对从事市场营销的人才来说也具有吸引力，可以说这正是谷歌的过人之处（相比之下，索尼的企业宗旨则更偏重于技术人员）。因商业模式不同，重要的利益相关者也会有所不同。所以应该先找出对事业成功不可或缺的利益相关者，制定对这些人有魅力的愿景，这一点至关重要。结合商业活动的发展修改愿景：我将针对事业走上正轨之后愿景的发展为大家做简单的介绍。事业走上正轨之后，就进入了新的发展阶段——“转型期”。这一时期的特征如下：
1.没有直接参与过创业的新员工和经理参与进来。
2.专业化的组织开始负责各自的业务，创业成员不再亲自参与所有的工作。
3.很少再为资金周转和保障销量而四处奔走，开始将管理的重心放在事业的扩张和制定长期计划上。
4.供应商和顾客等外部的利益相关者开始增加。
基于上述变化，经营者应该如何对愿景进行修改呢？主要包括以下几个要点：（1）使愿景更符合现实情况。首先，要让愿景更符合现实情况。实际上，新事业一经启动，经常会出现事业环境变化等事业开始前预想不到的事态，结果导致事业启动前制定的愿景和实际情况出现偏差。虽然偏差的程度各不相同，但随着事业的发展，“这样下去是否能够实现愿景”以及“需要多长时间才能实现愿景”等问题就会变得逐渐明朗。在这一阶段，经营者就需要根据实际情况对愿景进行修改。
（2）使愿景更加具体。第二个要点是修改愿景使之更加具体。在转型期，利益相关者的数量越来越多，各利益相关者参与事业的方式也愈发多样。为了得到利益相关者的理解，更具体、更简单易懂的愿景更有效果。
（3）维持创业初期的热情。在愿景更符合现实情况、更具体的同时，有一点却不能改变，那就是维持创业初期的热情。任何人在开创新事业时都会有着崇高的理想。这也是吸引初期利益相关者以及获取新利益相关者的最大动力。如果忘记了最初的热情，只顾着如何赚取利润，愿景的魅力就会大打折扣，甚至可能失去一直以来的支持者。PasonaGroup的董事长南部靖之即便在公司的销售额已经超过亿日元的现在，仍然坚持着创业初期“解决社会问题”的热情。另外，即便创业时期的事业计划和创意没能够按照预定进行下去，创业初期纯粹的热情也能够一直坚持下来。
（4）将修改后的愿景渗透下去的方法。修改后的愿景的宣传方法和创业时期愿景的宣传方法有所不同。具体来说，修改后的愿景主要向外部宣传，而且次数也要增加。如前所述，企业在转型期的组织体系在功能上和数量上都发生了变化。不但员工数量增加，如果在多个地区开展业务的话，空间距离也越来越远，这导致领导者向员工直接宣传愿景的机会越来越少。在员工中有的了解创业时期的情况，有的不了解；有的对领导者的愿景非常了解，有的不了解。为了在转型期间解决这些问题，领导者必须对愿景的宣传方法进行修改。具体来说，就是领导者需要花费更多的时间在愿景的制定和宣传上。对于领导者来说，在转型期用于企业运营的时间有所减少，可以将这部分时间用来宣传修改后的愿景，增加向组织全体宣传新的愿景的活动。因组织规模的不同，有的时候也需要让领导者之外的经营层、部门经理来担当宣传愿景的角色。但由于并非领导者亲自宣传，所以需要研究出一套更加慎重的方案。如今，在宣传愿景时，除了纸质媒体之外还可以利用网络，领导者应该充分利用一切办法尽可能地消除自己无法亲自宣传愿景带来的负面影响。
（5）确认愿景的渗透度。当领导者成功地将愿景渗透进组织内部之后，接下来要做的就是对愿景的渗透程度进行分析和验证。如果发现愿景的渗透力度不够，尚未在员工中达成共识的话，就要考虑是按照这个方法继续宣传还是换一个更有效的宣传方案。
确认愿景渗透度最简单的方法是向利益相关者尤其是员工进行提问。可以在开会时进行提问，也可以随时找个员工询问：“我们企业的愿景是什么？”在渗透愿景时，需要注意的不是“利益相关者是否记住了愿景的内容”，而是“渗透的愿景是否对经营活动有所帮助”。即便利益相关者一字不漏地记住了愿景的内容，但没有将愿景灵活应用在业务中的话也没有任何意义。因此，在确认愿景渗透度的时候，要将验证的重点放在是否和实际的经营结合起来这一点上。