“管人理事”是大部分人对于培训学校管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中过分强调对于人的管理。对于这个理解我是不赞同的。
试想如果一名校长每天忙于管理员工的出勤、工作状态、思想状况、言谈举止、甚至吃喝拉撒，还有精力去做学校的发展规划、战略部署，管理咨询成交、活动策划、市场推广、团队打造、教务教学等具体工作吗?
很多培训学校的校长经常遇到以下情况:
招聘的新老师成长太慢，迟迟不能带班上课，校长觉得养了闲人于是武断地为其贴上偷懒、不上进的标签。最后新老师总是留不住，老老师愈加“拥兵自重”不服管。
遇到家长投诉，校长不问缘由就指责老师没有责任心。最后导致老师与家长关系不和，学校口碑直线下滑。
销售主管没有完成业绩，校长不去思考如何改进话术，如何创新活动方案，而是对其进行惩罚的同时还得逼迫他签军令状。最后主管愤然离职，没人再愿竞聘。
这些校长固执地认为“一切问题都是人的问题”他们只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，也没有明确做事的标准。导致大多数员工没有被清晰地指引，只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，终将是无法评定和无法控制结果的。
所以我认为管理者应该把更多的精力放在管事而不是管人上面，对于人我们更多的是尊重、领引和指导。
学校的管理说到底就是目标管理
在日常的学校管理中，我们经常会要求各部门定目标，但目标要怎么定?往往自己也是一头雾水。于是校长要么放手让下面人自己定，要么一时兴起拍脑袋自己决定。到最后要么每个人都超额完成目标，要么每个人都完不成目标。所以我今天就为大家分享一些关于目标制定及目标管理方面的内容。
比如我们经常要求学校老师做好教学服务，但没有制定需要达到的目标，大家都不清楚什么程度才算好?更不知道要从哪些方面去做好。到最后服务跟不上，口碑也就起不来。
所以我建议校长们通过目标对下级进行管理。确定校区的目标，然后对其进行有效分解，转变成各个部门以及各位老师的分目标，最后管理者再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这样才能保证员工朝着我们既定的方向产出我们想要的结果。那目标具体如何制定又当如何进行目标管理呢?
如何制定目标?
一般来说制定目标时，遵循以下七个步骤，定下的目标更为科学合理。
第一步，理解学校的整体目标是什么。
比如学校的年的利润目标是万。
目标必须是明确具体的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。
我们将利润目标定下万以后，为了实现这个整体目标，我们需要把目标进行分解使目标更具体一点，比如我们将其分解为新生业绩目标万;教务部续班、转介绍、扩科业绩目标50万，教学部课消业绩业绩目标万，财务部需把成本控制在60万。分解到部门还没完，还要分解到个人，这一步可让各部门的主管去操作。只有让每一个人都明确具体的目标后，他们才有奋斗的方向。
而且目标必须是可量化的，“做大、做强、做好”这种词过于空泛，也没有什么实际指导意义。我们文章开头说提到“要做好教学服务”就是很空泛的。所以我们必须制定一个可衡量的数据目标。
如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出的目标就是一个摆设。比如学校年团队撸起袖子加油干完成了万的业绩目标，校长于是坚信“潜力是无限的”，脑袋一拍定下年万的业绩目标，超出了团队的极限，团队自然也就不接受。目标业绩不能实现，即使你把年终奖翻两番我想也起不了任何激励效果。
第二步，检验分目标是否与学校总目标一致。
分目标是总目标拆解下来的，如果与总目标不一致，“分道扬镳”的结果终将是徒劳无功，一盘散沙。
前两步，大部分中层以上管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第三步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
在完成目标的过程中遇到问题不可怕，怕的是问题完全出乎意料。所以提前确认可能出现的问题，并制定出“应急预案”尤其重要。比如校长要提前想好员工中途离职的应急预案，咨询部要提前想好学生退费的应急预案等。因为这些问题都关乎业绩目标的达成。除此还得确认完成目标所需的资源，以便及时补充和协调。
第四步，列出实现目标所需的技能和手段。
技能是人才的根本，而人才是完成目标的关键。所需技能可以通过人员调配，新人招聘，学习培训来实现，比如教学部要完成满班率85%的目标的关键因素就是教学质量，而教学质量短期可靠招聘经验丰富的老师，长期就得靠不断的学习、培训、打磨来提升。
第五步，防止目标滞留在中层不往下分解。督促中层与下属一起制定下一级目标。
校长如果只将目标分解到咨询主管而不再督促分解到每个咨询师，则很有可能出现“千斤重担几人挑，一帮闲人无指标”的现象。而作为最终的执行者咨询师如果都不清楚自己的目标是很可怕的。
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