浙江世纪华通集团股份有限公司(以下简称世纪华通)在进行产业转型前是一家传统的制造业，具有雄厚的资产，其主营业务是汽车零部件制造。
从年世纪华通为了寻求新的利润增长点开始进行并购活动，尝试产业转型。世纪华通并购的企业包括七酷、天游、盛大游戏、点点互动、世纪华通车业等。并购后公司第一大主营业务为网络游戏，但汽车零部件制造仍然是其主营业务之一。
世纪华通连续并购不存在太大的财务风险，是相对成功的并购案例，而取得成功的原因就在于较好地对并购中的财务风险进行有效防控，利用专业机构对盛跃网络进行尽职充分的调查，实现了对盛跃网络的科学估值，根据实际情况采取的融资方式为非公开股票募集，支付方式为发行股份及支付现金的混合支付，降低了融资和支付风险，
在并购完成后将自有资源与无锡七酷、点点互动、盛跃网络等原有游戏生态系统进行了整合，从而实现了被并购方的财务风险防控。基于此，本文将给出如下几个方面的并购财务风险的防范对策，希望能够为今后相关研究提供一定的参考和借鉴。
建立财务预警体系，及时把控财务风险
并购财务风险是指企业在并购过程中以及并购完成后在业务整合和经营过程中存在的、不是在短时间内形成的客观风险。随着公司不断兼并和收购，受到高资本需求、股权稀释、未来收益的不确定性和市场变化等因素的影响，财务风险只会变得更加严重和难以缓解。
世纪华通要想实现连续并购为公司带来利润增长的目的，需要完善自身的并购机制。通过构建完善的财务预警指标体系，我们可以对并购过程的各个环节进行风险评估，包括并购前、并购中和并购后可能出现的财务风险，并根据评估结果对并购风险进行针对性的风险控制。
首先，从预防的角度出发，世纪华通要在财务部门建立预警机制，确保财务人员能够及时预警财务风险，由于公司财务管理人员对财务风险的存在不够重视的现象，这种现象导致财务风险的出现。
因此，财务人员应根据月报编制Z-Score评价模型，根据z-score结果判断财务风险。但原有Z评分模型不足以评估财务风险，可以添加世纪华通市场数据和行业标杆公司数据修正Z-Score模型，使评分更客观符合自身发展，使风险预测有效。
其次，实施控制。在建立好财务风险评估模型后，要细化相关的财务指标，并通过对大量信息的综合分析，寻找关键影响因素，在发生可能影响公司财务状况的关键因素时，通过财务警示制度能预先提出警告，并对公司管理层或有关人士及时提出警示，督促经营者早作准备制定行之有效的防范措施，防止公司财务状况逐步恶化。
最后，事后反馈。建立模型和实施控制是为了识别和控制风险。但对于一个企业而言，所有经济活动的最终目的就是为了实现企业价值的最大化，获取营业利润。因此，事后的反馈非常必要。
通过反馈机制，一方面，世纪华通可以在年报中披露风险评估结果及未来预期风险，吸取经验教训，减少甚至避免同类财务风险的发生；另一方面，世纪华通可以根据反馈的数据和结果，研发出更受游戏用户喜爱的游戏产品，增加企业的营业收入。
尽职调查，避免过高估值企业估值
有利于我们对企业的内在价值做出准确评估，是企业进行并购交易的基础。但企业的估值方法有多种，不同的估值方法估值结果差异较大。一般来说，传统的制造业等企业实物资产占比较大，且资产可以很好地被估值，适合采用资产基础法。
而新兴的科技网络、创新型企业等因其轻资产的特点、并且具有较大的发展前景，更适合采用收益法或者市场价值法。估值要合理，必须选择正确的估值方法。
世纪华通在连续并购中，由于被并购方均为非上市公司，受到信息不对称等因素的影响，世纪华通很难取得被并购方真实、完整的财务数据，而导致溢价并购的情况发生。为避免并购中的过高估值，世纪华通在并购前应该充分调查目标企业的经营情况和财务状况。首先应聘请经验丰富、专业能力强的事务所进行背景调查。
其次委托人与合并方在获取公开信息的同时，应当继续对财务报告信息进行核实，不能仅仅局限于公开信息；目标公司签订法律协议，明确并购过程中是否存在违法事项，明确法律责任，明确目标公司是否存在并购前必须承担的法律责任；
第三，引入盈利支付计划，当子公司实现盈利，完成业绩承诺时，世纪华通才会提供适当年限的现金，避免不良收购的发生。根据不同目标企业不同的经营情况和发展阶段，采取合适的估值定价方法。
有的时候对同一企业的估值定价采用一种估值方法也是不够的，而是应尽量选取多种可行的估值方法对标的企业进行价值评估，根据各种方法的估值结果，选取最符合企业的结果。我们可以尽可能地根据公司实际状况以及现实原因等，对评估方式加以调整与优化，使评估更具有针对，结果更为准确。
实施并购战略，避免大规模连续并购
纪华通的连续并购看似无章可循，实则是一场精心谋划的业务转型战略。在上市之后，世纪华通大大小小进行了多次并购活动，但只有次较大规模的收购重组，分别发生在年，年和年，这意味着世纪华通在进行大规模并购活动之后会花2-年时间进行并购整合。
在标的公司的选择上，世纪华通非常注重并购的协同效应、并购标的企业对整个公司布局的影响以及并购后整合等。根据世纪华通的战略布局，其连续并购可以大致分为三个阶段。
第一阶段，世纪华通收购天游和七酷网络，主要是为了实现上市公司向互联网新型产业的进军转型。第二阶段，并购点点互动，更多的是一个向海外布局的过程。
第三阶段，收购盛跃网络则是布局企业游戏产业链。尽管世纪华通通过车轮并购实现了资产规模的扩张，也在互联网游戏市场中分到了一杯羹。但由于世纪华通连续并购中的过高估值和过度业绩承诺造成并购后商誉过高，存在较大商誉减值风险。
另外，因标的企业与世纪华通原本的业务相差较大，并购后业务整合难度过高，加上世纪华通缺乏整合经验等因素的影响使得其未能实现其利润的持续增长。
我过网络游戏市场起步晚、发展迅速，短短十几年的时间，游戏用户及销售收入都呈指数增长。但正是由于这种扩张式增长模式，让很多企业只看到了其中的高收益忽视了其中的高风险。于是众多企业开始并购活动以抢占市场份额，不去认真分析其风险，这或多或少存在一些盲目的成分，最终导致并购失败。
因此，世纪华通这类主营游戏企业在开展并购时应特别注意避免盲目并购。并购必须有策略有目地地进行。在并购前要进行市场调查，对行业现状、行业发展以及行业风险都要进行深度的分析和调查；在决定实施并购时要根据自己的资金实力和战略布局选择最佳目标企业。
避免不考虑实际情况只跟随并购潮流而盲目并购的情况发生。并购后的整合也是战略的一部分，通过并购获得的资源只有通过有效整合才能达到协同效应，精准而非盲目的并购才可以增加市场份额。
整合并购资源，提升盈利能力
并购后的有效整合是并购取得成功至关重要的一步。对于世纪华通这种跨行业连续并购的企业而言，整合尤为重要。通过整合可以将并购双方的资源进行融合，实现协同效应，提升盈利能力；并购后有效地整合可以给企业带来直接的效益；并购后的整合效果将会直接影响企业的下一次并购，对整个战略布局造成影响。
1.技术整合
世纪华通作为传统的制造业跨界并购互联网游戏企业，两者在技术层面有很大差异，因此，并购后的技术整合将是巨大的挑战。世纪华通作为实体企业，拥有雄厚的资产，但互联网游戏行业则需要较强的科技创新，游戏研发能力。
世纪华通可以通过保留企业传统的主营业务，为游戏研发提供资金支持；建立研发部门进行技术研发，增加研发人员的工资和福利待遇，根据员工的贡献度实行阶梯薪资制度；
还应成立科研上级管理部门，在做好管理的同时，注重对科研人员的技术能力的培训，在安排定期培训的基础上，将进修学习作为奖励，使有能力的人获得与行业尖端企业，如腾讯、网易、完美世界等进行学术交流的机会；企业还应加大科研投入，举办企业团建活动，让科技创新成为企业员工的共识，员工间交流心得，共享技术资源。
2.人才整合
人才整合对于任何类型的并购都是极为关键的。如果不能能对并购后的人才进行合理的调整，那么可能会激发双方人员的不满情绪。而人才整合最为关键的一步就是管理团队的建立。
原有管理人员更熟悉自己所在的业务内容和人员分配，因此应尽可能地保留原有的管理人员，通过股权、福利、奖金等方式挽留人才；要招募新的技术人员，补充原有的技术空缺，增加新的血液。建立管理团队后，应建立监督和奖励机制。
监管是为了防止管理层腐败、为谋取私利损害公司利益的情况发生，奖励则是对于优秀员工的肯定和认可，激化员工的积极性。还包括调整组织结构，拓宽招聘渠道，完善人才发展机制，提高人才与企业资源的匹配效率。
.管理整合
经营管理方面，不同企业的管理制度和模式都会有差别，并购完成后对其管理方面的整合也是必要的。世纪华通在向互联网游戏行业进军前，是一个非常传统的制造业，其主要业务是汽车零部件的生产。
对于一个制造业而言，质量的管理与要求居于首位，但工业产品质量管理工作也涉及环保管理和职业卫生安全管理等工作，而并购企业则为以游戏为主营业务的创新型企业。
因此在整合时要同时考虑到双方企业，保留企业中优秀的、先进的管理管理模式和管理理念，同时优化原有过时的冗杂的管理制度，减少资源内耗。
财务管理方面，并购后应统一会计核算制度，采用一致的记账方法，实现财务体系的统一管理和监督，对原有财务人员进行合理调配实现人员的最优配置。
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