你是一家集团公司的培训经理Jacy。
最近你了解到以下情况：
集团去年研发了一款新产品，新产品在MD地区试推广的过程中，销售情况良好，并且在实践中涌现出了一对销售标杆，半年创造了万业绩。该产品计划在全国各地的分公司开展推广。产品经理Ken说，目前的迫切问题是，各地区分公司缺乏一批懂产品、会销售的人才。今年公司面临上市，各区域公司业绩压力非常大。
如果你是Jacy，你准备怎么做？
你可能会想到MD分公司有经验，何不请MD分公司分享经验呢？
但你将面临的第一个问题是，MD分公司有推脱之词，两位会销标杆意愿不强。业务本身已经非常繁忙，没有动力去为他人的业绩增长劳心劳力。
第二个问题，就算两位标杆愿意分享，他们也不知道怎么把自己的经验短时间能传授给其他人，教会他人做销售。
可以说，专家既没强烈的分享意愿、也缺乏相应的培训能力，那到底要怎么做，才能帮助业务部门培养销售人才？
如何调动标杆单位和专家的分享意愿
虽然面临重重困难，但Jacy没有退缩，她想到请一位经验萃取专家来协助。首先需要解决MD公司和专家的意愿问题。
那么究竟怎么才能让标杆的分公司和专家愿意分享经验呢？
有的人说，可以让总部自上而下要求，让标杆单位和公司要站在公司发展的大立场上考虑问题，还有的说将经验萃取成果作为绩效考核一部分，或者给经验贡献者以物质或精神奖励。
你赞同吗？
其实上述的方法无非是“威逼”和“利诱”，用这些外在激励的手段，不一定没有效果，但往往可能留下一些后遗症，不利于组织内形成一个良好的分享文化，也很难真正激发标杆团队和专家的热情。
所以，怎样能够激发单位和专家的分享热情呢？
如果站在MD分公司的角度思考，理解他们好不容易出现了一对销售的标杆，MD分公司难道不希望多增加业绩？多培养一些人才？万一现有的人员离职了，也会面临人才断档，所以其实也需要保留自身的经验。但他们也不知道怎样把专家的经验保留下来，经验萃取专家的帮助，也是他们所需要的。
其次，站在专家角度思考，专家本身也其实非常烦恼于经常性、重复性的销售工作，只有自己能把经验分享出来，他们才能带出自己的团队，自己的职业发展才有可能更上层楼。再者他们也需要在公司内部打造个人品牌，如果能够给全国销售人员会议上分享经验，本身也是一种荣誉。
当我们运用同理心对MD分公司和专家的沟通，发现了他们的内在需求，这时向他们讲解了萃取经验的意义和价值，结果是他们也非常认可本次萃取工作，原本的推脱之词，变成了期待和支持。
心得总结：激励标杆的团队、专家来分享经验，要用同理心理解对方，谈论萃取对他们个人的好处和价值，激发对方的内生动机。
怎样实现标杆经验复制
经过上述的沟通，MD分公司和专家都同意了经验萃取的方案。接下来，就是怎样将标杆经验萃取出来，然后进行规模性复制的过程。
我们规划了四个重要的阶段，如下图所示：
第一步，标杆经验萃取
我们安排了一次面对面的经验萃取工作坊，通过3个小时和专家面对面的交流，梳理了整套会销流程，分解成了3个阶段、16个步骤，通过回忆、提问和反思，确定了每个步骤中的关键话术、原理和目标，整理成了《XX产品会销流程手册》初稿。
通过萃取，专家反馈自己原来只是觉得某些话术这么说比较顺畅，但是没想过为什么这样说有效。通过提问和反思，也才更加理解了自己整个会销流程究竟抓住哪些关键点，可以怎样做，自己以后辅导新人时思路更加清晰、重点更加明确。
这里值得注意的是，专家本身工作通常非常繁忙，如果再让专家对这些内容进行整理加工变成教学讲义，会很花费时间，建议可以安排一些业务新手一起参与，让新手整理专家的经验，也是一种很好的学习过程，也能减轻专家做经验分享的负担。
第二步，会销人才集训
标杆经验萃取好了，怎样实现复制推广呢？短时间之内，也很难对这些专家进行TTT的培训，让他们能够成为内训师上台讲课。
很多公司做TTT的误区都是希望业务专家能够自己去讲课。但通常只有极少数的人，能够脱颖而出成为一名优秀的内训师，所以导致大部分的内训师利用率都不高，反而让这些专家的经验没有得到充分利用。
在这个项目中，我们尝试了一种新颖的做法——“专家+引导师”的双师模式：让专家分享经验，让引导师做教学引导。（注：本人即经验萃取师+引导师）
课程分成三个阶段，课前4天，让学员可以在课前观看标杆的会销视频，带着问题思考，提前进入状态。实战集训一共两天，第一天是标杆话术讲解和练习，当天要求大家产出自己的营销话术。第二天，让学员实际演练销售话术，并且分小组进行实战考评，最后颁发合格证书。
具体做法是：
1、把专家的经验按照主题切分成6个模块，每个模块讲解30分钟。
分析：如果让专家花几个小时先讲完，学员听了后面容易忘了前面，不利于消化吸收。在教学中，短就是多，把一个大块内容切成小块，有利于学员消化吸收。
2、每个模块开始讲解前，让学员带着问题思考，每个模块讲解结束，设计一个练习。
比如：在销售专家讲解完了一段话术的关键点、原理和目标之后，引导师让学员用自己的语言立即组织一套话术，现场演练话术并且让学员互相点评，选取代表上台分享、专家点评。
分析：首先，让学员对每个模块先提出感兴趣的问题，带着问题思考的学习，是有目的的、主动的学习。其次，听讲之后，立即做练习互相点评，是一个非常好的转化和巩固过程。尤其是通过他人的点评，能够帮助自己看到优点和不足，让每个人都十分认真地演练，现场的氛围非常热烈。
3、第一天晚上，让学员根据自己的理解，整理营销话术，第二天上午进行话术练习，准备第二天下午的实战考评。
分析：第一天晚上的行动学习，让每个小组进行会销话术的整理，其实是又一次的巩固训练，让学员将他人的经验进行内化、二次创造的过程。
我认为销售的训练更重要是实战练习，而非讲解大量的知识。因此第二天留出半天时间，让大家做情景练习的意义就是一个技能的巩固训练。如果加以一些典型的销售挑战性情景的设置，会更加考验学员的临场应变能力，也会更加逼真、贴近现实。
第二天下午的实战考评环节，将学员分成不同的房间里，每个房间设置一名考官，现场打分、点评。不得不说，因为有实战考评环节的设置，让学员的投入度大大加强，每个人现场都卯足劲进行练习、改进。这两天下来，学员的成长是十分迅速而充实的。
总体评价，这两天的集训让学员大开眼界，原来对什么是会销一窍不通的人，通过专家的讲解、建构自己的理解，展示、点评，已经可以掌握了全套的流程和话术，也能够自信地站上台去开展会销了。
对于专家来说，他们也反馈经验萃取不但让自己的经验得到了清晰梳理和沉淀，自己也通过现场与全国各地的销售人员的交流中，增长了见识、优化了自己的经验，也是一次非常难得的交流过程。
产品经理Ken对现场热烈的学习气氛也感到非常地惊喜和意外，对整个学习效果也非常满意，评价这是一次非常实战、接地气的培训，我们请外面的人来培训都达不到这样的学习效果。
最后的步骤是经验落地辅导和训后效果跟进。
在经过了上述的实战辅导之后，这些会销人才回到全国各地分公司开展会销工作。为了监控各地的完成情况，产品经理Ken要求各地每个月汇报会销完成情况的数据，并对于各地开展会销的情况进行跟踪了解，帮助各地开展好会销工作。对于各地涌现出来的新标杆，对经验进行进一步的萃取和优化。
截止发稿前一个月，好消息是已经有个别的分公司业绩远超出MD分公司的业绩了。
产品经理Ken对培训经理Jacy说道，这样的培训应该再来一次！我们可以策划个二期了。
Jacy想：“嗯，二期，真是培训经理听到的最动听的词语了。”
总体评价：培训部门常常花了很多时间在确认培训需求、寻找供应商、评审培训老师、安排培训时间、场地和后勤工作上，不能说培训都没有效果，但很少能够听到业务部门反馈培训能够直接带来业绩的提升。对于一个支持型的部门来说，能够证明自身价值最好的方式，就是帮助业务部门成功。在这个经验萃取的项目中，Jacy实现了从一名培训管理者到业务合作伙伴的转变。
本文作者：罗依芬自由培训师企业顾问