文
吴昊崔强
文章整理自崔牛读书会第1期读书分享会，前三部分由《SaaS创业路线图》作者吴昊老师分享“可复制的SaaS成功方法论”，第四部分由崔牛会创始人崔强老师分享SaaS未来的趋势与应对，第五部分是吴昊老师对网友在线提问的回答。
全文核心内容：一、SaaS领域的新变化二、路线图：SaaS创业的5个阶段三、关于SaaS行业的争议四、未来趋势与应对五、互动问答SaaS领域的新变化《SaaS创业路线图》是从年开始写，年我加入纷享销客做营销，年后与近家SaaS公司创始团队深度交流，并作为常年顾问辅导几家处于不同阶段的SaaS企业。当时SaaS圈还没有自己的书，考虑到自身的综合背景，以及近20年在企业信息化领域的经验，决定写一本关于SaaS的书。怎么才能将产品、战略、业务、营销等内容结合在一起呢？思来想去，最后敲定“创业路线”这一主线，共分为五个阶段，从创意到验证，再到营销，之后是扩张，最后进入效率阶段。这本书截稿至今已有两年，SaaS领域在这期间也发生了很多新的变化。1.投资人投资人在早期投SaaS公司的时候，对SaaS里的关键逻辑认知非常浅，但目前投资人会越来越看重ARR（年化经常性收入）、NDR(订阅收入留存率)等。以NDR为例，投资人重视续费率，包括客户数续约率和金额续费率，其中更重要的是后者。在小微企业客群中，可能无法保证客户数续约率，但如果说个客户流失了40个，剩下的60个客户有足够多的增购，那么最后的NDR依然是可观的。2.创新我之前提到过，中国SaaS的唯一出路是创新。现在产品互相雷同是一个大问题，我们需要创新，追求产品差异化是大势所趋。我们需要重视创新，这十年来的产品迭代证明抄袭别人的创意是不可能活好的。3.PLGPLG（Product-ledGrowth，产品带动业务营收增长）是一个新事物。在年、年还不流行，当时很多PLG创始人不知道自己是PLG公司，反而经常会被投资人诘难“你们公司怎么没有销售”。直至年下半年，PLG在国内火了。目前不能说每个公司都能实现PLG，但是我们有必要提升用户体验。PLG的逻辑是产品驱动增长。例如，当客户打开一个对象，表格或文档，他需要授权给另一个同事看，是跳到设置页面点开配置权限去分享，还是在同一个地方右击鼠标，就能弹出授权框？前一种方式，用户使用时当然可以去问客服说“怎么找不到”，让客服来解答，但这种复杂的流程就会造成大量用户流失。4.客户成功这一观念在年提出，随着行业认知的增长，近两年也发生了一些变化。一开始只是说要设立客户成功部门，后来发现客户成功部门不应只是做被动服务，而是要主动去服务，再后来会考虑到绩效应该怎么制定。现在我们认为客户成功其实不仅仅是某个部门的事情，客户成功是要贯彻到整个SaaS公司的业务模型当中，渗透到业务的每个环节来。
路线图：SaaS创业的5个阶段1.创意阶段在创意阶段主要讲了两件事，一是SaaS的概念，如商业SaaS、PaaS等，二是如何构建自己的知识体系。那么SaaS创业者如何构建自己的知识体系呢？一是入圈子，多参加行业活动，去了解同行都在看什么，都有什么新思想；二是多读书，SaaS领域这两年新出了很多关于SaaS或ToB产品方面的书籍，可以多看，多读；三是实战思考，避免闭门造车。2.验证阶段这一阶段主要讨论了定制开发、核心营销人才招募、免费策略、市场竞争、BD等问题，其中变化最大的是免费策略。免费策略多了一些可能性。之前国内达成的共识认为，ToB产品不应该免费，从年到年很多公司都做过尝试，无一都失败了。主要有三点原因：客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求；避免刷单，管理成本太高；服务压力大，服务水平下降。但在后两年的市场实战中，还是跑出了让客户免费使用的公司，其突出特点是把免费试用的版本和付费版本间设置清晰的价值差异。在我后来陪跑的几家偏后期的SaaS公司中有两个面向金融机构的SaaS公司，它们会将一些产品给客户试用，如果试用成功率可观，就会继续免费。还有一种情况是试用的服务成本极低，那么这也是能接受的。3.营销阶段这一阶段涉及标准销售打法、SaaS产品的定价策略、销售团队毛利模型等内容。我在写书前看了近家SaaS公司，这两年又看了家左右的SaaS公司，有了新的心得。以标准销售打法为例：销售打法与客单价存在线性关系，产品客单价越低，销售打法产生的效果越明显。因为产品客单价越低，产品相对地就比较简单，价值更容易传递，应对的变化也没那么多。这种情况下我们就会去很重视标准销售打法的质量。客单价在10万以上的大客户的销售打法比较灵活的，规则没有那么死板，会更多地给客户流程上的指引，但这种就会更依赖于人的素质。4.扩张阶段（1）可复制的市场成功可复制的市场成功，主要有三个层次：复制成交、复制人才、复制团队。（2）客户成功管理培育市场不可能让销售员单独去做，而是需要整个市场团队配合。销售员一开始签的单子少，手上的成交客户少，可以新老客户一起服务。随着签约成功的客户多了后，继续这样会拖慢效率，这时候需要有客户成功管理部门去接手已签约客户的服务。这是阶段四的主要内容。近两年，客户成功部运作得越来越成熟更成熟，得到了更多CEO们的重视。之前行业里的人会将客户成功当成销售部门的附庸，这是不对的。SaaS公司，如果只有一个最重要的部门，那就是客户成功部门。客户成功是来解决客户资源建设中的拉新、留存、新拓展等核心问题的，让客户尽可能的盈利和发展。最近听Salesforce中国产品负责人提到过，他们每年都会设立十大目标，其中有两个目标是从来不变的，第1个是客户成功，第2个是客户成功带来的增长。这表示，公司会把客户成功摆在第一位。当产品经理同时面对新客户和老客户的需求时，毫无疑问是老客户优先。在新老客户带来的收入中，新客户新签带来的收入只占增长的25%，而老客户带来的增购是75%。在中大模型的SaaS公司里，老客户尤为重要，现在很多的CEO也已达成共识，这是值得肯定的。5.效率提升阶段（1）管理会计“管理会计”与“财务会计”不同。前者是为内部管理决策服务的；后者的目的则是记账和报税，需要遵循中国的会计准则和税法，提供给外部的股东及会计事务所。比如，在财务报表上，沉没成本即便花掉了也得显示出来，而在做决策的时候，由于成本已经沉没了，它就不影响真正的决策，是不需要显示的。（2）成本控制意识的增强这个阶段变化比较大的是成本控制意识的增强，这与投资环境有关。年SaaS行业投资火热，很多公司掉入一个乱花钱的节奏中，比如，公司拿到一个亿的融资，就迫不及待地增加人手。后来年、年跌入低谷，融资环境更加冷静和理性。经过一轮市场教育后，企业的成本控制意识增强。自年年底到年上半年，又到了融资的一个高峰。在前面一个周期里受过创伤的CEO们和CFO们在这个周期里开始严格控制成本。（3）如何应对融资周期的变化？春节后我写了一篇文章《凛冬将至，生存十条》讲如何应对融资周期的变化。这就需要重视毛利率控制、提高客户成功的续费率、控制获客成本等因素。这不是说要削减销售部门的收入，降低销售人员的提成，这样将导致动力不足，情况只会更糟糕。重要的是提高人效，即销售部门全员人均月单产，该指标与客单价及销售组织方式有很大关联。比如说，客单价低的产品，要求尽量少的人参与；客单价高的产品，就可以支撑更多人参与。
关于SaaS行业的新争议1.SaaS公司有没有网络效应？在年大家因为这个吵得不可开交，还在“中国SaaS大会”上举办了辩论赛，最终正方胜出，但这一观点是有待时间检验的。（崔牛会主办的“中国SaaS大会”辩论会现场）2.销售驱动增长还是产品驱动增长？在去年下半年，最火的话题就是销售驱动增长还是产品驱动增长？在我看来，如果条件允许，谁不愿意产品驱动增长呢？只是产品形态不适合罢了。实际运作中，SLG（销售驱动增长）、MLG（市场驱动增长）与CSLG（服务驱动增长，此处的服务是指客户服务部门和其他服务部门的统称）是相互配合运行的。3.一体化解决方案好不好？目前还有个比较大的争议是一体化解决方案是否是一个好的选择？我认为，在云的时代，各家产品专注自己的领域做精做深，然后互相连接在一起为客户提供解决问题的整体方案，这才是SaaS和云的意义。例如，一个客户需要五个不同的产品，让一家SaaS公司来满足他的所有要求，很难。不仅自己的风险大，客户最终也未必都能满意。而如果五家SaaS公司分别把自己的产品做得很优秀，同时大家把API（应用程序接口）打通，给到客户最好的体验，那么每个SaaS公司只要专注把自己那一小块事情做好，就能真正实现把事情做到极致。
未来趋势与应对本期读书会预告发出后，很多网友都