学了稻盛经营哲学以后，好像找到了力量和智慧源泉，遇到问题知道该怎样去应对了。
文：王涛责任编辑：王爽
疫情发生后，不少行业受到明显的冲击，制造业同样未能幸免。特别是近几年，受人工成本、效率等因素的影响，很多制造业企业盈利形势不容乐观。然而，有这么一家践行稻盛经营哲学的制造业企业，却在过去多年中屡屡化解危机，并在今年突发的疫情影响下，业绩不减反增，上半年实现净利润多万元。
它是如何做到的呢？为此，《中外管理》采访了北京国瑞升科技股份有限公司（以下简称：国瑞升）董事长葛丙恒。
即使疫情期间，也是“利己则生，利他则久”
“其实我们公司复工复产比较早，因为国瑞升主要开发制造精密研磨抛光材料，在国内外都有大量需求。”2月份疫情发酵以后，海外客户看中国疫情严重，一下增加了很多订单，还紧急要货。当时葛丙恒在海外洽谈业务，便立即和公司高管进行远程连线，多次开会商讨应对措施，保证企业尽快复工复产。比如：公司购买消毒防护用品，销售尽量网上进行等。在得到政府复工允许后，公司立马投入生产。
做到及时给客户发货也并不容易。因为合作的快递公司没有正常开工，所以“我们去快递公司仓库，把货物找出来，然后找到其他能发货的物流公司，保证客户不会因为缺少我们的产品陷入停产。正如稻盛和夫在《六项精进》中提出‘积行善，思利他’，这个时候，我们首先想到的是满足客户的需求。”葛丙恒说道。
正因为这样，在国内疫情比较严重的时候，由于国外需求旺盛，国瑞升年上半年业绩跟同去年同期相比，净利润增长了大约15%左右。这正是稻盛和夫“利己则生，利他则久”的真实写照。现在国外疫情很严重，但国内市场需求量很大，葛丙恒预计下半年业绩会更好。
但国瑞升毕竟只是一家中小企业，面对疫情带来的巨大市场波动，葛丙恒笃定应对的能力和底气，是如何来的呢？
走过不懂管理、深陷焦虑的创业期
葛丙恒出生在河南农村，小时候家里穷，但这并不妨碍他立志考上大学，当一名科学家。年代初，正值北京准备亚运会，村里号召大家捐款支持，绝大多数人都心有余而力不足。这让葛丙恒突然意识到，以前怀抱的科学救国理想太遥远，做实业才是脱贫助人、为国家为社会做贡献的有效途径。
但是，做实业家的梦想，对于一个贫穷的大学生来说，太遥不可及。几经周折，博士毕业后的葛丙恒去了日本。在日本工作的那段岁月，提升了他个人素养和工作能力，为日后创业打下了资金、技术和市场等方面的基础。
年，葛丙恒就职的公司业务蒸蒸日上，公司上市，其个人业绩、职位都处于上升期。而当时中国的光通信行业方兴未艾，精密研磨材料全靠进口，在日本和美国卖5美元1片的精密抛光膜，中国客户要花5倍甚至10倍的价钱才能买到。这让他愤愤不平，同时他意识到客户的需要，正是创业的好时机，就谢绝了领导的挽留，毅然辞职回国。
很庆幸的是，一回到北京就得到了几位老同学的有力支持，大家积极出资出力、献计献策。“我们要创立一家有技术，且经营规范的企业”，但说起来容易做起来难，“我们既没有设备，也没有场地，注册资金只有50万元。”葛丙恒说道。当时，公司只能临时租用实验室做开发，然后寻找代工设备和工厂。在最初的几年里，团队往返保定和北京数百次，都是为了在保定一家公司用涂布技术生产抛光膜。
期间葛丙恒自己也曾经对未来发展产生过怀疑，并填好了个人简历，万一公司经营失败就另找工作。可一旦想到创业再苦再累，也比少年时代缺吃少穿的生活好过，就咬牙坚持。功夫不负有心人，经过两年的努力，终于取得金刚石抛光膜的技术突破，陆续收到客户的订单。
新产品不仅填补了国内的技术和产品空白，并逐渐取代进口产品，赢得了越来越多客户的好评。因为掌握了关键技术，尽管大幅让利于客户，毛利仍然高达90%多，高利润使生存问题迎刃而解。年，国瑞升开始与北京理工大学合作。不仅给公司输送了优秀人才，而且在多晶金刚石的制造工艺等关键技术上取得突破，生产出了公司的支柱产品。
此后几年，随着公司不断发展壮大，葛丙恒发现自己越来越难以经营管理好公司。葛丙恒是典型的技术人员出身，所以，那段时间，他参加过几个总裁班，学习各种管理理论方法，以及大企业成功的管理经验。但结果常常是课堂上热血沸腾，回到公司却无从下手。原因是西方的经验理论有其特定的文化背景，并不适合国瑞升像这样的中小企业。当时，葛丙恒常常陷入焦虑之中。
取消绩效考核，开启阿米巴经营模式
年，一次偶然的机会，葛丙恒参加了一次稻盛经营哲学研讨会，稻盛先生的哲学思想让他产生了强烈的共鸣，从此就和稻盛哲学结下了不解之缘。此后，葛丙恒陆续学习了稻盛先生的《活法》《会计七原则》《阿米巴经营》等著作，并分享给公司的同事们。公司掀起了一股稻盛热，大家纷纷读书分享。还总结出了国瑞升第一版《企业价值观手册》，员工通过轮读、体会分享等方式，对价值观的深层含义有了更清晰的理解，并逐渐在行动上、在工作中实践运用。
年葛丙恒开始尝试导入阿米巴经营的机制，虽然没有名师指导，但一步一步按照稻盛先生说的做。几年下来，反而对阿米巴经营的精神有了更深刻的理解。这也逐渐成了葛丙恒团队思考问题、解决问题的重要基准之一。-年，公司保持30%以上的增速，即使在蓝宝石LED行业深度调整的年，公司税后净利润率仍达15%。
施行阿米巴经营模式以后，国瑞升逐渐弱化、并取消了每月都做的绩效考核，大家不再计较纠结提成的多少，只为有意义的工作而努力奋斗。“员工不再以个人得失作为选择的标准，而是以善恶判断事情该不该做。此外，考虑到销售人员大都长期在外奔波，公司就取消了固定的办公地点，施行移动式办公，全靠自我管理。年底，公司解散了所有的地区阿米巴小组，重组为按产品划分的阿米巴小组。在重组过程中，大家都积极配合、互相交接工作和客户，不仅不计较自己的客户是否给了别人，而且还把新客户介绍给相应的阿米巴小组。”葛丙恒说道。现场工人也都想方设法降低各种费用，努力节约每一分钱。
通过施行阿米巴经营模式，公司培养了一批具有经营者意识的领导骨干。有人从普通工人或销售员成长为“阿米巴长”，还有人从库管成长为运营中心经理，员工切实地体会到自己的成长和成就，企业也不再为缺乏团队领导犯愁。
施行阿米巴经营模式，更大的影响是对人心的改变。以前有同事对公司规定不许给任何客户回扣的制度不太理解，甚至有个别销售人员辞职出去单干，专门以回扣为诱饵展开竞争。但是，当团队学习稻盛经营哲学之后，更加坚定了自己的信念，稻盛经营哲学也得到了全体员工的广泛理解和支持。大家一心想着如何给顾客创造价值、做好服务、感动客户，用自己的行动赢得顾客的信赖和尊重。“虽然我们也为自己的坚持失去了很多商机，丢掉了一些客户，但是我们赢得了更多客户的信任和支持。尤其是一些大客户，他们一旦认可了公司的理念，就成了国瑞升忠实的客户，并且是义务的宣传员。”葛丙恒如是说。
稻盛经营哲学为企业锚定方向
年，由于各种原因，两大重要客户相继丢失，加上行业的激烈竞争，国瑞升又陷入低谷期。为此，国瑞升一方面不断降低成本，另一方面开发更具有竞争力的新产品，经过几年努力，最终实现扭亏为盈。
今年的疫情虽然对很多公司产生了负面影响，但是对国瑞升来说，相比去年上半年的亏损，今年反而“因祸得福”——除了净利润大幅增加外，单位时间附加价值从年的60元/小时，提升到了今年的90元/小时。
“这是我们一直坚持稻盛经营哲学的结果。我们从创立初期就总结出了‘以人为本、顾客至上、诚信务实、团结进取、精益求精’的核心价值观，并反复宣传，坚持至今。”葛丙恒进一步说道：“国瑞升有自己的哲学手册，公司内部始终都在坚持学习，一直在按照哲学手册的指导坚持做，阿米巴经营也从来没有中断过。尽管疫情期间，我没有回国，但是这半年多时间，阿米巴经营经受住了危机考验，对我们业绩恢复和增长起了很大的作用。”
葛丙恒最后说道：“践行稻盛经营哲学这些年，最大的感受是自己的内心变得更为笃定。以前企业业绩也不错，但是心里没有底，担心遇到大风大浪。面对内部和外部的各种危机时，不知道该怎么办。学了稻盛经营哲学以后，好像找到了力量和智慧源泉，遇到问题知道该怎样去应对了。公司全体通过对稻盛经营哲学的学习，对未来也更加充满信心。稻盛经营哲学就像船上的锚，在关键时刻，能够稳住阵脚，不至于大风大浪来了，就翻船或不知道飘向何方。”
曹岫云：花椒粒虽小，但味重
国瑞升导入阿米巴经营模式为什么成功有效？稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云对此进行了剖析。以下是曹岫云点评。
取消绩效考核，不是回到大锅饭时代
国瑞升所在的是一个小行业，不过“花椒颗粒虽小，但味重”。国瑞升不但在技术上领先，在经营管理、产品性价比上也都领先，特别是国瑞升的阿米巴经营货真价实！
国内不少阿米巴咨询公司搞的所谓阿米巴经营，其实只是花样翻新的绩效考核，强调业绩与收入直接挂钩。换句话说，就是赤裸裸地用金钱刺激员工。他们还美其名曰：这是把阿米巴经营模式“中国化”，但其实这与稻盛先生的阿米巴经营背道而驰。
国瑞升在实践稻盛哲学，导入阿米巴的过程中，逐步淡化、最后取消了绩效考核。不做绩效考核，能管理好企业吗？会不会回到平均主义大锅饭状态？
葛丙恒认为，一般来说，提成制度能激励人的干劲，从表面看，似乎是按劳分配，多劳多得，是公平合理的制度。但提成制度的导向是个人利益最大化，它激发个人主义，导致人人唯利是图，不愿为他人、为集体做出贡献或做出牺牲。
其实，销售提成制度并不公平。例如，某人联系上一家大客户。要搞定他，需要公司领导和企业多方面的配合，但业绩却记在销售员一个人的账上。假如一年生意是万，他就可轻易获得万。
因此，葛丙恒断然取消了销售提成。鉴于销售工作的重要和辛苦，给予销售员较高的工资。同时通过加强培训，提高销售员的责任心和业务能力。个别不适应销售工作的人感觉到压力，主动要求调岗。在这过程中，虽然也有人辞职，但不影响整个销售团队能力和效率的提升。
最初，国瑞升的销售阿米巴是按地区划分的。因为产品品种较多，各阿米巴组织都把精力花在自己熟悉的、好销的产品上。对于其他产品，特别是新产品的推销就不热心。后来改为按产品划分阿米巴，就很好地解决了这个问题。因为有“自利利他”的哲学做基础，大家都把自己原有的客户移交给新的阿米巴，交接工作十分顺利。
不仅在组织划分和调整上，而且在内部买卖的定价、每人每小时附加值的计算、间接部门向直接部门的费用分摊，以及年度、月度计划的制定，定期业绩报告会的召开等，在阿米巴经营的各个环节上，国瑞升都做得很认真。
让员工获得幸福才是最终目的
国瑞升导入阿米巴为什么成功有效？在与葛丙恒交流中，可以总结出两条经验。
第一，公司一把手的决心。认准了对的就要干，碰到什么问题就解决什么问题。其中，自上而下的教育和沟通很重要，特别要取得职位高、学历高、工龄长的干部的认同和支持。
第二，推行阿米巴的目的是让员工获得幸福。员工收入较高且稳定，福利待遇该有尽有，领导真心待员工好，员工热爱并珍惜这样的氛围，对于公司推行先进的管理制度，自然积极配合，乐见其成，结果一定是双赢。