91生产部负责人被老板任命到PMC部,应

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和一个粉丝沟通,他原来是管理生产部门的,由于工厂的老板对现在PMC部门负责人不满意,再加上一些原因,这个PMC部门负责人离职了,岗位空缺了一段时间,一直招不到人,就找到他,由生产负责人调动到PMC部门。

由于是老板直接任命,他也不能不接,可要刚到PMC部门,却发现管理无从下手,每天不是在救火中,就是在救火中的路上,问古老师应该如何管理,才能摆脱他现在的管理困惑?

对于这个问题,古老师也没有特别好的方法,因为PMC部门负责人真的不是一般的管理岗,但是在中小工厂,光光管理是没有办法干活的,需要“技能”。因为从以下几大管理方面来说,如果PMC部门负责人对业务不熟悉,就不好办了。

明确部门职责

首先,要明确生产计划部门的职责。生产计划部门的主要职责是制定和执行生产计划,包括生产计划的编制、发布、监督和调整等工作。此外,还需要负责协调各部门之间的沟通和协作,确保生产计划的顺利实施。因此,在管理生产计划部门时,需要明确部门职责,让每个员工都清楚自己的工作内容和职责。

以上的管理话术没有毛病,关键如果是自己不亲自去体验一下实际的“业务”很难把部门职责非常合理、公平的安排好,举例说明:就拿跑MRP需求来说,不同的ERP软件操作的时间也不一样,有些ERP软件操作特别麻烦,不亲自操作一下,真不知道有些主计划一天光跑需求就要花好几个小时。这还不包括补数单、返工单;

还有就是工厂计划部门是分权制还是集权制又会影响计划部门的职责与工作量,如果是分权制的话,相当计划只到车间,车间进行二次排程,集权制的话,相当于计划要到机台,工序。这对整个部门的要求非常高了,也对PMC生产计划部门负责人要求也高了。

所以,让一个没有做过PMC业务的管理型负责人去制定部门职责,本身就有风险,特别是中小工厂。

制定合理的生产计划

生产计划是生产计划部门最核心的工作之一。制定合理的生产计划可以帮助工厂提高生产效率,降低成本。在制定生产计划时,也需要考虑到客户需求、原材料供应、设备状况等多方面因素,并根据各种异常情况进行合理安排。此外,还需要充分考虑工厂各职能部门之间的协作关系,确保生产计划能够顺利实施。

管理好PMC部门的重中之重就是把生产计划排好,只是这个排好对于PMC部门负责人来说太重要了,因为你如果不懂排程,不懂团队计划人员排程的逻辑,也就检查不出以下可能出现的问题:

1.是否齐套生产?

2.是否过量生产?(并单过大)

.是否超出约束?(模具约束、人员约束)

4.是否保证移动率?设备是否最佳?

5.切换是否合理?切换是否太多?

6.在制品的库存是否合理?

7.尾数是否上线排程?不排的理由是?

8.排程中的损耗是否合理?

特别是装配型工厂的计划非常复杂,一个成品需要10几个车间配合生产零件,这些零件的齐套、尾数、补数如何快速检查与锁定计划。

加强数据分析和监控

对于一个高效的生产计划部门来说,数据分析和监控非常重要。通过对生产数据进行分析和监控,可以及时发现问题并采取相应措施。例如,如果发现某个工序出现问题导致生产延误,就需要及时调整生产计划以避免影响整个生产进度。因此,在管理生产计划部门时,需要加强对数据的分析和监控,及时发现问题并采取措施。

管理好PMC部门也好,还是管理工厂其他部门也好,没有数据分析是万万行不通的,所以要PMC部门负责人,本身就需要对数据分析非常精通。能够从信息化系统中检查出团队的各种问题以及工厂的各种潜在的预警性问题:

1.生产任务是否有没人安排的?(在交期内漏排的?)

2.生产任务会不会有因为BOM变更而变更工单的?工单需求是否有更改的?

.生产任务的领料是否及时,是否准确?

4.仓库的现存量大于0的物料分析:包含呆滞分析、供需分析,对于供需不平衡的是否有处理方案。特别是物料呆滞原因到底是最小采购量造成的,还是工艺变更或者订单取消造成的?

5.销售数据的预测分析,工序平衡的预测分析,模板新开预警分析等;

培训团队的能力

一个高效的生产计划部门需要具备良好的团队合作精神。在管理生产计划部门时,需要注重团队的核心技能,如上述说的数据分析能力,你想看的时候,团队人员都做不出来,或者不会做,怎么处理?

只有管理者自己会并有培训团队的能力才能把这些数据分析出来,从而对计划排程起决策与预警的作用,如果PMC部门负责人本身是纯管理人才,团队的成员也不会这些技能,就会面临一个非常尴尬的问题:

谁来做数据分析与制定生产计划排程?

光喊口号是没有用的。

当一个团队连基本的ERP逻辑也讲不明白,连基本T+计划都排不出来,基本的欠料也做不出的话,管理大师来也没有用。

如何管理PMC部门

最后就是针对如何管理PMC部门做一个总结,通过自身非常强大技术能力,技术不断的优化信息化(ERP、MES、WMS)流程,标准化的决策系统(数据预警模型、排程模型、欠料模型)。并把这些标准的模型培训整个团队成员。让整个部门都以数字化做管理的决策排程部门。

回来本质,做好技术的同时再进行高效的管理。

不要把希望寄托在上一个系统就可以怎么样怎么样的理想化状态中。

团队成员能力强,部门强,部门强,计划运营就顺了。

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