1目的
为保证公司各项经营目标的实现，特制定本程序。
2范围
本程序适用于本公司对中长期发展规划、年度经营计划、月度综合计划的编制、实施与评价的控制管理。
3引用文件
记录控制程序Q-ZL-B02
公司绩效考核管理制度Q-ZG-C
4定义
4.1经营计划：经营计划是围绕企业的生产经营活动而制定的对各项工作具有指导性的措施、步骤、方案等。
4.2中长期发展规划：指公司未来3—5年的发展规划。
4.3年度经营计划：指公司一个年度的生产经营计划。
4.4月度综合计划：指公司一个月（乃至1-3个月）的生产经营计划。
4.5单项计划：组成综合计划内容的各分计划。
5职责
5.1综合管理部：负责协助总经理对公司中长期发展规划的组织制定和滚动发展、年度主要技术经济指标和质量目标的制定等工作。
5.2综合管理部：负责年度经营计划和月度综合计划的组织制定、督促实施与总结评价等工作。
5.3各部门：负责年度、月度各分计划的编制、实施和总结评价等工作。
6工作程序
6.1经营计划的编制
6.1.1SWOT分析：综合管理部组织相关部门实施风险和机遇的评审，落实跟进风险和机遇评估中所采取措施的完成情况并跟进落实措施的有效性，并编写，负责风险评估及应对风险的策划和应对风险措施的执行和监督。
6.1.2中长期发展规划
根据SWOT分析，依据国家产业政策、行业发展方向、竞争对手分析、市场预测、协作单位情况和公司现有状况等，由总经理在规划期第一年的第一季度负责组织编制出公司3-5年的（包括公司战略经营目标、新品开发项目、技术改造项目和员工工资福利事项等），并经董事长批准或董事会同意后，由综合管理部发布给公司高层领导和各部门。
6.1.3年度经营计划
依据公司中长期发展规划、年度经营方针和目标、年度销售合同与订单及销售预测、上年生产经营情况及现有状况等，由综合管理部牵头组织编制公司（包括公司年度经营目标、质量目标、销售计划、新品开发计划、技术改造计划持续改进计划、生产计划、工装计划、采购计划、设备维修保养与更新改造计划、质量管理与质量改进计划、安全生产与环境管理计划、人力资源计划、员工培训计划、物流计划、管理改善与管理提升计划、财务预算等），各部门需配合提交相关资料和计划，综合管理部汇总编制总计划，报公司各分管领导审核，经总经理批准后，由综合管理部印发给公司领导和各部门。6.1.4月度综合计划
由各部门代表公司或从公司角度出发编制出各自归口的单项计划，经部门分管领导审核后，分别传递给综合管理部，再由综合管理部协调对接、集中平衡、总体编排，再经公司分管领导会签，总经理批准后，最后由综合管理部印发给公司领导和各部门,其编制的有关要求，按照下列程序进行：
6.1.4.1商务部依据年度销售计划、月度销售合同（订单）、顾客需求预测（顾客潜在期望）和本月计划执行情况等编制出下月销售计划（包括对外供货、开票销售和资金回笼等），并经核准后传递给综合管理部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.2项目部依据年度新品开发计划、技术改造计划、有关新品开发意向和本月计划执行情况等编制出下月的新品开发与技术改造计划，并经核准后传递给综合管理部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.3生产部依据年度生产计划、月度销售计划、新品开发与技术改造计划和现有生产能力、产品库存与在制品情况、本月计划执行情况等编制出下月的产品生产计划，并经核准后传递给综合管理部、制造部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.4设备部依据年度工装计划、月度产品生产计划、检具配备计划和本月计划执行情况等编制出下月的工装配置计划，并经核准后传递给综合管理部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.5安全室依据年度安全生产与环境管理计划、上级有关要求、公司有关管理需要和本月计划执行情况等编制出下月的安全生产与环境管理计划，并经核准后传递给综合管理部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.6计调室依据年度生产计划、月度销售计划、新品开发与技术改造计划和现有生产能力、产品库存与在制品情况、本月计划执行情况等编制出下月的产品生产计划，并经核准后传递给综合管理部、制造部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.7技术部依据年度工装计划、月度产品生产计划、检具配备计划和本月计划执行情况等编制出下月的工装配置计划，并经核准后传递给综合管理部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.8采购部依据年度采购计划、月度产品生产计划、工装配置计划、申购计划和库存及本月计划执行情况等编制出下月的主要原辅材料采购计划和一般物资采购计划，并经核准后传递给综合管理部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.9设备部依据年度设备维修保养与更新改造计划、月度产品生产计划、工装配置计划和本月计划执行情况等编制出下月的设备维修保养与更新改造计划，并经核准后传递给综合管理部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.10质量部依据年度质量管理与质量改进计划、月度产品生产计划、工装配置计划和本月计划执行情况等编制出下月的质量管理与质量改进计划，并经核准后传递给综合管理部及其他相关部门和分管领导。
6.1.4.11人力资源室依据年度培训计划、上级有关要求、公司有关培训需求和本月计划执行情况等编制出下月的培训计划，并经核准后留用。
6.1.4.12人力资源室依据年度人力资源计划、管理改善与管理提升计划、有关现实需要和本月计划执行情况等编制出下月的人力资源管理改善计划，并经核准后留用。
6.1.4.13各部门负责制定本部门的月度，并将分管领导和总经理核准的下月的资金需求计划传递给财务部。财务部依据年度财务预算、月度销售计划、产品生产计划、各部门传递来的资金需求计划、公司现状和本月计划执行情况等编制出下月的财务资金计划、财务成本计划，并经核准后传递给综合管理部/企划部及相关领导。
6.1.4.14各部门于每月底（节假日根据需要顺延或提前）对传递来的各项计划进行协调对接、集中平衡、总体编排和审核等，并送交公司分管领导会签、总经理批准后进行发布。
6.2经营计划的实施
6.2.1中长期发展规划，由年度经营计划推进实施；年度经营计划，由推进实施，由公司和相关系统、部门推进实施（各部门可依据月度综合计划，制订相关具体的实施或推进计划。如：车间可依据月度生产计划制订月度生产作业计划或生产作业推进计划）。
6.2.2中长期发展规划需调整或修改时，由总经理或综合管理部就调整或修改进行说明后实施。年度计划需调整或修改时，由对口部门用调整/修改报告进行；月度综合计划需调整或补充时，应用“调整/补充计划申请报告”进行（若是系统或部门调整/补充月度计划的，应分别发送相关部门和综合管理部备案；若是跨系统或部门需调整/补充月度计划的，报综合管理部印发至有关部门）。
6.2.3部门负责人应安排将月度、年度计划和中长期发展规划交给部门相关人员传阅。其责任部门或责任人，应按计划要求认真组织实施或落实；其计划归口部门，应督促各分计划的组织实施。
6.3经营计划的评价
6.3.1在规划期第一年度的上半年，对上期中长期发展规划进行总结和回顾。
6.3.2年度计划评价
6.3.2.1结合部门其它工作情况，在每年的年初，将上年的部门工作总结（总结成绩、找出差距、提出改进措施）送交综合管理部，以便对上一年度计划执行情况进行总体评价。
6.3.2.2根据各部门送交来的年度工作总结，在每年的一月份，对上一年度计划执行情况进行总体评价，并报总经理并提交管理评审。
6.3.3月度计划评价
6.3.3.1根据检查统计情况，在每月5日前将上月计划执行情况（在里面的确认栏里面填写）报送综合管理部。
6.3.3.2根据各部门的计划执行情况评价，结合查核情况，并在每月8日前对上月综合计划执行情况进行总体评价。
6.4经营计划的考核
6.4.1综合管理部在每月十日前，负责完成综合计划评价结果和考核意见。
6.4.2按调查核实结果对各部门进行考核，具体按有关考核的制度和标准实施。
6.4.3各部门经营计划管理过程中形成的记录，按《质量记录控制程序》的有关规定执行。
7相关记录
8过程流程图附图
经营计划管理流程图