如今这个时代，企业面临的环境瞬息万变，必须不断依据变化随时灵活调整战略。但是，每一次战略的调整，都不可避免地会改变每一位员工的工作方式和业务重点，打乱他们原有的工作节奏。所以，要想让员工们积极地参与到公司的转型当中来，快速适应新的工作状态，就一定要做到让每一位员工都能充分理解公司转型的意义，真正理解新业务。从DVD租赁公司，到互联网流媒体巨头，奈飞公司在进行重要战略转型的时候，到底采用了什么办法，让公司所有人都能够高效地了解公司的新业务，积极参与到转型当中来？《奈飞文化手册》中的这部分摘选内容，能帮助你更好地了解，奈飞在面临新业务的重要转型期的时候，是怎么通过保持“沟通的强节奏”，让员工们真正了解新业务，顺利拥抱转型的。《奈飞文化手册》起源于一份介绍奈飞业务的页PPT文件。这份文件被公布出来之后，在网上累计下载量超过万次，它被Facebook的首席运营官桑德伯格称作是最能代表硅谷公司创新文化的一份文件。这份文件有两个联合创作者，帕蒂·麦考德是其中之一。她随哈斯廷斯一起加入奈飞，在奈飞担任首席人才官，一做就是14年，经历公司的上市和发展，并与哈斯廷斯两个人一手创建了奈飞独一无二的企业文化。帕蒂·麦考德以下内容摘自《奈飞文化手册》有声书1培养基层员工的高层视角当我（帕蒂·麦考德）完全投入到帮助奈飞成长这件事之后，我开始因为工作而兴奋。我当初答应接受这份工作有一个前提条件，就是我不能只是一名人力资源主管。我要直接向哈斯廷斯（奈飞联合创始人兼CEO）汇报，成为高管团队的一员。这就意味着我必须快速深入地了解公司是如何运作的。随后，我开始认识到若所有员工都能对公司业务有统一的认识，这将会带来多么大的价值。杰克·斯塔克和波·伯林翰合著的《伟大的博弈》一书中提出了开放式管理的观点，令哈斯廷斯和我深受启发。在奈飞将业务模式从邮寄DVD模式调整为订阅模式的过程中，我深刻体会到了管理透明的重要性。一天早上，哈斯廷斯和我拼车去上班，在路上，他热情洋溢地谈论从租赁收费服务模式到订阅模式的转变，并为此兴奋不已。我对他说：“好了，好了！我明白你在说什么。我知道当你这个样子的时候，接下来会发生什么。你确定你判断正确，对吗？”我知道大部分员工都不喜欢变化，但也深知哈斯廷斯无论如何都会这么做，因为他相信这样做对公司业务来说是正确的。显然，变革会带来阵痛。变革可不仅仅是修改一下网站上的条款，而是必须改变发货方式、计费模式，以及公司的整个结构、部门设置、主管和销售人员配备。我们还必须引入大量新人进行技术开发、服务订阅客户，并更好地利用公司不断积累的海量用户数据。在这些领域，我们当时面对着一个强大的竞争对手，它就是百视达公司，它的规模是我们的上百倍。对我来说很美妙的一件事就是，业务模式发生如此重大的转变，使得我必须非常专注于两件事。第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。订阅是一场数字竞赛，只有在前期投入之后，营业额才会随着时间的推移而增加。我知道这是一个很大的赌注。我们必须投入巨资来获取第一批订阅用户，才可能获取更多的用户，这些新用户带来的收入又可以让公司进行下一次扩张。这就是奈飞的基本业务模式：为了将来的收益做前期投资。在成长阶段的大量花费，意味着我们必须快速让该业务模式发挥作用。第二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。当时，公司员工知道的仅有的业务模式关键词就是到期日和滞纳金。当哈斯廷斯建议采用一种没有到期日和滞纳金的订阅方式时，大家都觉得很可怕。毕竟，滞纳金就是百视达快迅发展的引擎。当我们表示不向用户收费时，公司里每个人都在问：“这怎么行得通呢？”我爱上了成为一名业务人员的感觉，我不再想成为一名满脸堆笑的人力资源主管。我也喜欢清晰、全面地向每一位员工解释公司的决策理由、员工怎样以最佳方式参与到公司目标的实现中去，以及公司面临着什么样的障碍等。我的“顿悟时刻”让我想起了我的儿子6岁踢足球的时候。我丈夫是一名足球教练，因此我去观摩过很多场练习赛。看小孩子踢足球真是让人百感交集，所有人都围着球挤作一团。去看球队第一次比赛的路上，我在车上问丈夫：“你们这场比赛的策略是什么？”他说：“我会尽全力让场上的队员同时朝着同一个方向移动。”我回答说：“嗯，这应该不难。”他说：“是的，但是在下半场，他们就必须朝反方向跑。”后来，世界杯举行时，我带着孩子们去观战。他们观看比赛时忽然意识到，原来传球是这样的！我想，做业务也是这个道理。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。2保持沟通的强节奏显然，当业务变得更加复杂的时候，沟通业务的运作原理也会变得越发复杂，特别是涉及到未来的发展轨迹时。要做到有效沟通，让公司领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通，需要花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，这需要实验和练习。有一段时间，哈斯廷斯和我会在一间会议室里与新员工面谈，10个人一组。大家会讨论一份PPT，这份PPT就是我们制作《奈飞文化集》的开始。我们对新员工说：“这是你们的小抄。它应该成为你们对彼此的期望，也绝对是管理层对你们的期望。”后来，我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。成立新员工大学这个提议来自辛迪·霍兰德，她现在是负责内容获取和原创连续剧的副总裁。霍兰德和我旁听过公司高管层向一群投资者演示的管理报告，她感觉自己从中学到了很多，然后她来找我，问道：“我们既然可以与一群陌生人沟通这些困难的工作，为什么不跟自己人沟通呢？”于是，我们向全员推出了这种沟通方式。奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一种敬畏之情，他们说那就像是用消防水喉直接灌水喝。他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。
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