KPI不能拿来即用！有一些通用岗位和行业标准化了的岗位KPI量表可以稍改即用。要不然，管理咨询行业输出的成果岂不是就成了“查找[企业名称和LOGO]→替换[第二家企业名称和LOGO]”！不可！不可！
然而，有物极必反！如果包括KPI设计在内的绩效考核，全部都是从0到1，从无到有的创新工作，那么，就无所谓招聘广告中的“绩效经理，要求5年以上工作经验”等类似的说法了！所以，绩效考核有“图+表+范例”模板！借鉴、参考、本土化、标杆学习，可以！可以！
要说就全面地说，要讲就系统地讲！KPI不能拿来即用！绩效考核有图表范例模板，下面我就从等8个方面进行全面系统地分析。
1．认知：关于KPI（KeyPerformanceIndicators）的4个关键点
2．界定：所谓好的KPI就是达成共识的选择
3．溯源：KPI的来源10个方面
4．区分：定性指标与定量指标
5．再区分：业绩指标、能力指标、态度指标
6．方法论：基于业务流程控制关键点提炼KPI
7．范例：采购专员KPI考核量表
8．更专业：建立常用KPI指标库示例
1．认知：关于KPI（KeyPerformanceIndicators）的4个关键点
KPI即关键绩效指标，是用来衡量企业内部某一岗位员工工作绩效的具体的、量化的指标，可以对工作完成结果直接地进行衡量。
（1）KPI源于对企业总体发展战略目标的分解，并反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动要素。
（2）KPI体系是将组织目标进行层层分解，由公司级KPI、部门KPI和员工KPI构成的。
（3）企业在构建KPI体系的时候，应注意KPI选择与绩效产出原则的把握，并与传统绩效体系进行区别。
（4）并注意把关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、关键绩效事件（KPA）、经济附加值（EVA）以及目标与关键成果法（OKR）、度考评等进行明确区分。
2．界定：所谓好的KPI就是达成共识的选择
HR和部门负责人，无论你们设计的KPI是5个维度出发，还是4个维度侧重，是确定7个考核指标，还是只设置2-3个关键指标，如果在导入KPI管理之前，企业各利益相关者没有达成共识，也白搭！
因为，利益相关者之间没有充分理解组织变革和文化变革之间的关系，没有接受变革，没有了解这些变革的实施举措，怎么挑都多多少少可以找出大大小小的问题。
所以，为了能够顺利、有效的导入KPI管理，就需要像我们HRM咨询顾问项目组一样，先做好宣贯，先在“包括高层管理者、中层管理人员、工会、员工、关键的供应商及关键的客户”等在内的这些利益相关者之间，建立一种有效的合作伙伴关系，如下表1所示，再共同进行专业化的KPI设计以及推进。
3．溯源：KPI的来源10个方面
KPI是影响企业战略及年度经营计划达成的关键因素，通过系统分析，KPI主要来自于10个方面，如下图1所示。
KPI量表是企业绩效管理的主要工具，是绩效考评的主要抓手，是考评者与被考评者上下级之间制定目标、过程沟通和评分的依据，所以，HR要花精力认真设计KPI量表。
KPI既包括定性指标，也包括定量指标；既有能力指标，也有态度指标。KPI量表设计的项目主要包括筛选指标维度、提取KPI、界定KPI的公式或进行释义和权重确定。
4．区分：定性指标与定量指标
根据指标可否量化进行分类，KPI可以划分成定性指标与定量指标。
（1）定性指标与定量指标的界定
定性指标：是指企业无法通过直接的数据，对考核内容进行计算、分析与评价，而是需要对评价对象进行客观描述以及分析，进而来反应评价结果的指标。
定量指标是指能将考核内容进行数量定义、精确衡量并设定绩效目标的考核指标。在定量评价体系中，各指标的评价基准是衡量该项指标是否符合生产的基本要求。
（2）定性指标与定量指标的联系和区别
定性指标：与定量指标应该是统一的、相互补充的。定性指标是定量指标的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量；定量指标的确定使定性更加科学、准确，它可以促使定性指标反映出更广泛而深入的结论。
定性指标和定量指标的联系和区别具体如下表2所示。
5．再区分：业绩指标、能力指标、态度指标
根据绩效考核的内容分类，KPI可分为业绩指标、能力指标、态度指标。
（1）工作态度：是工作能力向工作业绩转换的“媒介”，能力强只是具备了能够取得好的工作业绩的基础，但也不是绝对的。态度指标，一般包括纪律性、协作性、积极性、团队精神、进取精神、敬业精神、责任感、荣誉感、忠诚度等。因此，可以对员工工作的负责程度、认真程度、努力程度、工作主动性、积极性等方面进行指标的定性考核。
（2）能力指标：是根据岗位工作说明书对岗位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来的能力实施评价的指标。能力指标，一般包括健康状况、专业知识水平、反应判断能力、组织表达能力、创新能力、操作能力等。
（3）业绩指标：员工能力与业绩存在较为显著的差异，能力具有较强的内在性特征，难以衡量和比较，而业绩是外在的，业绩指标能够较好地进行把握。因此，企业绩效管理实践中可以量化的KPI大多指的是业绩指标。
例如，销售型企业的业绩指标一般可以考察8个KPI：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、净利润增长率、技术投入产出比、营业收入3年平均增长率和资本3年平均增长率。
6．方法论：基于业务流程控制关键点提炼KPI
提炼KPI的8种专业方法与3种技术有：价值树法、鱼骨图法、目标分解法、标杆基准法、头脑风暴法、关键成功因素法、功能分析系统技术和流程分析系统技术，以及基于平衡计分卡提炼KPI、基于部门职能和岗位职责提炼KPI和基于业务流程控制关键点提炼KPI。
本文分享其中的一种：“基于业务流程控制关键点提炼KPI”。
（1）基于业务流程控制关键点提炼KPI的6步流程
第一步：确定公司的某一阶段的发展目标。
第二步：对公司目标进行分析，决定流程结果性目标。
第三步：确定流程与部门的关系，即这些流程与哪些部门有关？根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。
第四步：确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经确定的流程图来实施。
第五步：进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响？
即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。
第六步：确定影响要素的相关执行岗位，将要素的目标作为岗位的目标。
（2）基于业务流程控制关键点提炼KPI的示例，如下表3所示
7．范例：采购专员KPI考核量表
这是最全的采购专员KPI考核量表，但是，王老师要提醒一下，如果不是与案例企业所属的行业、发展阶段和岗位说明书等相同，“不可以直接拿来即用！”但是，这肯定是一个不错的模板，HR小伙伴可以改改再用，或者选取其中的3~5个作为你公司采购部采购专员岗位的KPI，你不是也见到图中的“权重”项目那一列的具体数据，我已经空出来了吗？如下表4所示。
8．更专业：建立常用KPI指标库示例
我的斜杠青年朋友中，尤其是从事5年以上人力资源管理工作又是讲师又是作家的朋友，都有建库的意识和库存大硬盘，比如，绩效管理中就有“常用KPI指标库”，包括销售类KPI、市场类KPI、客服类KPI、研发类KPI、质量类KPI、采购类KPI、生产类KPI、财务类KPI、行政后勤类KPI，以及人力资源类KPI库。
在这里，以“采购类KPI库”中的“供应商资料完备率”KPI指标为例进行展示，如下表5所示。
以上图表都来自《薪酬与绩效管理方案考核体系》工具包，贴合不同关键岗位，关键人群而设置。
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