心系山区北京中科医院温情相伴 https://m.39.net/disease/a_6169821.html很多初接触阿米巴的企业家经常听到，阿米巴要帮助企业人人都是经营者，这是不是意味着每个部门都应该是利润型？其实从阿米巴组织成巴的条件来说，阿米巴组织要有收入和支出，能够履行交易职能，执行公司战略。但从实践出发，我们将不同性质的部门，也划为阿米巴组织，有以下四类：1.利润型阿米巴：考核指标为利润，比如销售部门。2.成本型阿米巴：考核指标为成本的节约，比如采购部门和生产部门。.预算型阿米巴：也叫费用型，考核指标是预算的准确性与质量的保证，如人事行政部门。4.资本型阿米巴：主要考核指标为ROI（投资回报率）、EVA（经济增加值）。如投资分子公司。而在阿米巴实践过程中，一个大阿米巴可以包含不同型态的小阿米巴，具体根据工作性质划分，不要误认为一家公司或一个阿米巴一定是一种统一的型态。甚至，同一个巴在不同时期也可以互相转换！这也是阿米巴变形虫的真谛！阿米巴四大形态的互相转变1.预算型阿米巴转化为成本型利润型人力资源部为其它部门进行招聘，这个职能是可以转化为市场行为，也就是说可以买卖，所以我们不难将人力资源定位为预算型阿米巴。但当我们把人力资源部的功能进一步细分，细分为服务职能和管控职能的时候。其服务职能就可以转变成一个成本型的阿米巴或者利润型的阿米巴。柏明顿的阿米巴咨询客户中，有一家是业内享有很高声誉的留学服务机构，它就将商学院做成了利润型阿米巴。这家公司有一家商学院，主要对公司内部的员工进行培训，包括一般性的公司规定的制度的培训、技能培训，特殊培训（英语口语的培训）。顾问团队在对这家公司进行阿米巴划分的时候，把这个商学院建立成一个利润型的阿米巴：即所有的培训项目，能购买的，尽量进行详细的内部定价，进行内部市场化，不能购买的，需要多少人来讲，需要多少时间，需要多少费用，然后按照一个什么样的维度，什么样的比例，分摊到其它阿米巴里面去。同时，由于这个商学院并不是公司的核心业务，公司鼓励它对外营业，可以去对外面讲这样的课，比如说如何做好PPT，这是公司内部的一个课程，而阿米巴的讲师也可以给外边的人去讲，如果招生情况不错，产生收入，就变成一个利润型的阿米巴！2.成本型的阿米巴转化为利润型的阿米巴公司的生产部就是一个成本型阿米巴，生产部生产产品的标准，会通过公司的BUM（业务单元）清单，建立一个标准价。生产部参照这个标准，来考量部门的贡献，高于标准，生产部就亏损，低于标准，生产部就有盈余。但是作为一个阿米巴来讲，阿米巴的动力来源于“销售收入的最大化，成本费用的最小化”。生产部如果保证供应公司内部的前提下，而又不伤害公司竞争力的前提下，是否可以对外接单呢？如果可以，那么它就是一个利润型的阿米巴！.利润型阿米巴转化为资本型阿米巴在柏明顿的客户中，有一家大型连锁超市集团，该集团所有的超市都是直营的，集团总部对每一家超市都建立了一个利润指标，超过这个指标就可以分享，但这样集团总部与超市管理层容易产生矛盾。这家公司导入阿米巴经营模式之后，我们为其设计阿米巴组织架构，将企业设计成一个平台，只有这样才能做大。现在强调的是“在线不一定在册”，集团总裁为什么非要把这个门店，完全在你的掌控之下呢？每一家超市只要符合公司经营理念，它的绝大部分商品的采购来源，是通过集团总部管控的，而且总部不断地有监督审计人员，有督导人员去指导超市管理层。总部不如把超市直接交给员工，让他们在企业内部进行创业，通过内部员工创业的机制，股份化。这样一来，这个超市本身对于企业来讲，对于以前的股东来讲，它就是一个资本型的阿米巴。企业进行平台化、员工创客化之后，也就解放了老板，让员工成为经营者，自主经营，独立核算。假如一个公司所有的阿米巴都做成了资本巴，那么可想而知，作为董事长，他就完成了人生的华丽转身，从一个企业家转变成了资本家！所以，对于企业来说，一定要将阿米巴当作一种工具，而不是企业的枷锁，在企业导入阿米巴时不能简单地套模板，而是在企业战略的指导下制定出最合适的组织架构、核算形态，从而真正实现降本增效，利润倍增！
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